Le Management 5E

- Intégrer une relation plus Équitable, Équilibrée, Égalitaire, Efficiente et Écologique dans tous les domaines d'activités,

- Optimiser les performances de son entreprise tout en contribuant à un environnement meilleure et plus durable

- Une approche plus global, engageant, simple et performant que la RSE et la théorie des contrats.

asgard@ethosmanagement.com

Formations 5E dispensée auparavant à Centrale Paris

en Mastère de direction de projets et programmes disponible sur www.ethosmanagement.com

Introduction

L’éthique et la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) sont des sujets d’actualité. Beaucoup disent y contribuer principalement en mettant en place une charte éthique, une démarche RSE au sein de l’entreprise ou en ayant des comportements éthiques dans leur vie professionnelle et personnelle. Mais lorsque la question leur est posée de définir l’éthique, ou de démontrer l’engagement réel RSE, les réponses restent confuses ou d’apparats, au mieux. Alors il n’est pas surprenant de constater que la plupart des comportements observés dans la vie de tous les éloignent de la : « la bienveillance collective », « la transparence », « l’honnêteté », « des relations équilibrées», « l’équité », « l’intégrité », « le respect », « la confiance », « la bonne foi », « la responsabilité », « l’engagement », etc

Lorsque je prends en charge le redressement d’un projet, la première étape consiste à analyser les dysfonctionnements et leurs origines (étapes que l’on peut appeler aussi diagnostic ou audit). Les principaux problèmes détectés dans les projets sont récurrents et ont une racine causale commune, autre que les origines mentionnées officiellement. Ils proviennent principalement d’un manque de qualité dans la relation, caractérisé par une communication et des comportements déséquilibrés et peu équitables entre les différentes parties prenantes (personnes physiques ou entités impliquées). Cette situation favorise la mise en place de rapports de forces proportionnels d’une part, par la mise en place de ces comportements, d’autre part pour les compenser. La réalité montre que la satisfaction des intérêts personnels est, trop souvent, le paramètre prioritaire du choix des comportements et des décisions prises. L’analyse du processus décisionnel associé montre la priorité donnée à une volonté de réaliser à court terme ses objectifs indépendamment des intérêts des autres parties prenantes ou entités, le plus souvent à leur détriment. Cette situation de rapports de force induit des comportements alors cohérents, bien que décriés officiellement, mais ingénieusement mise en place, à la satisfaction de ces motivations purement personnelles (mise sous dépendance, incohérences, mensonges, opacité, contrôles, procédures inéquitables, rétention d’informations, non-application des règles, etc.). Ces mêmes comportements créent alors de la part de l’autre une façon compensatrice de fonctionner, amplifiant ainsi ce déséquilibre. Une dynamique croissante de rapports de force est ainsi créée.

La vie réelle se passe bien différemment de ce qui est appris dans les formations, à l’école ou de ce que l’on se dit dans un monde officiel : le monde du « dit ». Le défi sur un projet (et pas seulement sur un projet) serait, si l’objectif est vraiment de le réussir, de s’assurer que toutes les décisions prises incluent la réalisation des objectifs du projet et de la satisfaction des intérêts individuels de l’ensemble des parties prenantes, écologiquement par rapport à l’environnement. Ainsi, cette problématique montre qu’il n’est pas suffisant de ne s’intéresser qu’aux processus du projet, à la définition des besoins, au sponsoring, etc. pour réussir un projet. Le levier principal de toutes les raisons de dysfonctionnement est bien la qualité relationnelle. Si la prise en compte des intérêts et des besoins des autres parties prenantes n’est pas faite, les résistances augmentent d’autant que l’iniquité est importante. Les résistances risquent alors d’être si fortes que le projet peut définitivement péricliter.

Voilà une explication non officielle intéressante de la récurrence des échecs des projets, et des déficiences relationnelles quotidiennes sources de tant de désagréments. Le pourcentage des projets déficients ne fléchit désespérément pas, malgré une maîtrise toujours plus importante du management de projet, des techniques de communication, du management, des différentes techniques et un nombre croissant de certifiés en management de projet devant conduire théoriquement à la réussite des projets. Nous avons tous les outils et la connaissance nécessaire à obtenir des résultats bien plus encourageants. Que se passe-t-il pour que la réalité en soit autrement ?

Le point-clé est la qualité de la relation et des comportements, fruits de la considération que chaque système a envers l’autre. Une autre façon de se comporter est d’agir avec un degré de maturité relationnelle, donc comportementale (d’éthique) plus importante. Pour comprendre dans quelle direction converger, il est nécessaire de comprendre mieux ce qu’est l’éthique et le comportement associé. S’il existait un référentiel cible qui définit un comportement de maturité d’éthique maximum, donc un idéal relationnel, une échelle de degrés de maturité comportementaux se dessine, avec la possibilité de les classifier.

Définir un référentiel cible de ce que serait une éthique comportementale de degré de maturité maximum représente une plus-value indéniable. En comparaison, la RSE est basée sur un référentiel différent, incluant les droits de l’homme, l’éthique et la loi (voir ci-après). En réduisant ainsi les risques de décisions et les actions limitées à la satisfaction d’une seule partie, la question de point de vue légitimant un tel comportement disparaît, puisque ce comportement, potentiellement abusif et préjudiciable, serait automatiquement placé sur une échelle de maturité minimum et donc discrédité au profit d’un autre, mieux coté. De facto, un tel comportement serait déficient, alors qu’il y trouve aujourd’hui sa légitimité dans la différence de point de vue.

Cet article suggère, après la proposition d’un référentiel cible idéal, la définition d’un degré de maturité classifiant toute décision, relation, action ou comportement sur une échelle dont la cible de perfection ne serait jamais atteinte. Cette cible est alors utopique, mais l’intérêt de cette approche réside dans la direction de progrès donné vers la cible.

Cette approche va nous aider à comprendre qu’il n’est plus dans notre intérêt, ni dans l’intérêt du projet ou de l’entreprise ou de notre environnement de continuer à prendre des décisions, à agir ou à adopter des comportements sans prendre en compte les intérêts ou les objectifs des systèmes interdépendants environnants sans se mettre soi-même en péril à moyen et long terme. La source des décisions, comportements et actions réside dans l’attitude à l’autre et les valeurs en présence. Peut-être existe-t-il certaines valeurs identifiables nous conduisant à agir, prendre des décisions ou adopter des comportements nous permettant de nous développer tout autant, en prenant en compte les besoins des autres plutôt que de ne se limiter qu’à ses propres intérêts. Cette démarche implique alors de modifier notre relation afin de prendre en compte l’ensemble des systèmes interdépendants composant notre environnement.

Cette démarche implique beaucoup plus d’efforts, du faite du nombre plus important des paramètres à prendre en compte dans le processus de décision. Dans la pratique, il existe toujours un moyen d’améliorer notre décision initiale en intégrant les besoins et les objectifs de notre environnement, même si la décision finale ne correspond pas à la cible idéale.

Comprenons dans un premier temps à partir de l’approche systémique comment les systèmes fonctionnent individuellement et interagissent entre eux pour ne former finalement qu’un seul système global. Leurs caractéristiques ainsi identifiées définissent les règles de fonctionnements afin de réaliser au mieux leurs objectifs spécifiques et communs.

Les propositions faites ici sont élaborées à partir d’une longue expérience de redressement de projets stratégiques dans des environnements grands comptes et internationaux, donc de cultures différentes. Chaque projet démontrant des dysfonctionnements et des causes certes différentes, mais avec une racine identique. Les compétences et les techniques d’audit sont un facteur essentiel pour comprendre les véritables causes de dysfonctionnement des projets et comment il était possible de les redresser alors que d’autres personnes développaient une réelle expertise d’expliquer pourquoi le projet ne pouvait pas aboutir. Attitude motivée par impuissance ou la satisfaction d’intérêts personnels, bien que l’incompétence reste une cause rarement constatée. Les compétences d’auditeurs, essentielles dans ce contexte, apportent la capacité à vérifier une information et la façon dont une procédure est appliquée. La procédure est un élément qui décrit le fonctionnement apparent du système, c’est-à-dire la façon dont il devrait fonctionner. Mais le système fonctionne bien souvent, volontairement ou pas, différemment dans la réalité. Il s’agit alors du fonctionnement réel. L’auditeur rapproche le fonctionnement apparent et le fonctionnement réel.

C’est en souhaitant comprendre comment je faisais pour redresser les projets que l’histoire du Management 5E © a commencé il y a une dizaine d’années. Partir de l’approche systémique a été la première étape de réflexion aboutissant à des résultats concrets. Associée à l’intégration de l’éthique, le management décisionnel et les techniques et les compétences d’audit ont généré, bien sûr avec l’expérience, la finalisation d’un système cible 5E ©, ainsi qu’à l’élaboration de méthodes et d’outils 5E ©. Leur nombre et puissance ne sont pas limités dans leur application. Cette approche, plus globale que la RSE et la théorie des contrats, donne une nouvelle dimension pour maîtriser et redéfinir la qualité relationnelle entre les personnes et les entités, applicables à l’ensemble des activités professionnelles ou personnelles, quel que soit le domaine d’activité retenu (management de projet, marketing, relations commerciales, achats, management, relations contractuelles, justice, organisation, élaboration des lois, des procédures, des processus, règles, normes, etc.).

À partir cette connaissance, il devient facile de déduire ce qui devrait être fait dans n’importe quel domaine, et en particulier en management de projet, pour évoluer sur l’échelle de degré de maturité des comportements, des décisions et des actions prises, ainsi que pour accroître ses compétences bienveillantes dans ce domaine. Définitivement, les impacts de cette analyse sur les projets et les différents domaines d’activités sont significatifs, comme j’ai pu l’expérimenter depuis des années. Pratiquer le management 5E © contribue à compenser la principale cause de dysfonctionnement des projets. Le management 5E © est le principal levier de sécurisation de la réussite des objectifs des projets et de l’entreprise dans le respect de leur environnement. L’application du management 5E © dans les autres domaines d’activité contribue de façon identique à la création et au maintien d’un environnement plus durable et performant pour chacun. En cela, les objectifs de la RSE et du management 5E © sont identiques. Dans ce contexte, certaines personnes ou entités, quel que soit leur degré d’autorité et leur position, dont les comportements se placent au bas de l’échelle de maturité, sont alors contraints, au risque d’être discrédités, de revoir leurs attitudes dans une direction plus responsable et profitable à long terme.

Mais n’est-ce pas de la responsabilité de chacun de prendre des décisions, d’agir et d’adopter des comportements plus responsables envers soi-même et les autres, d’un degré de maturité supérieur ?

Un environnement interdépendant à améliorer

Chacun d’entre nous évolue au sein d’au moins une organisation humaine collective, quelle qu’elle soit (une entreprise, un club, une famille, un environnement social, un groupe d’amis, etc.).

Chaque organisation interagit les uns avec les autres. Elle est intégrée au sein d’une ou plusieurs structures plus larges, tout comme elle peut contenir plusieurs entités plus petites. Par exemple, un individu peut faire partie d’un club de sport, d’une association et d’une entreprise, pour le moins. Ces systèmes vivants peuvent être une entreprise, une personne individuelle, une association, un département, un groupe, etc. Toutes sont imbriquées, en fonction du référentiel d’analyse choisie, les unes dans les autres et font partie d’un système final global (par exemple la planète, l’univers, mais il n’est pas toujours utile d’aller si loin !).

Les récents effets météorologiques nous rappellent que les effets d’un système peuvent avoir des conséquences sur d’autres systèmes sous-jacents et sur les systèmes interdépendants. Cette situation sensibilise de plus en plus notre société sur une plus grande interdépendance des systèmes, plus importante que ce qui a été jusque maintenant prit en compte dans le choix des décisions, actions et comportements, souvent avec une analyse d’impact réduite.

Il devient alors nécessaire de coexister collectivement afin d’exister individuellement.

Ces difficultés relationnelles ont toujours existé, mais les impacts n’ont jamais été aussi importants qu’aujourd’hui, car le nombre d’interdépendances et leur complexité sont toujours plus importants et complexes.

Les impacts étant plus forts, les dysfonctionnements dus à un manque de considération de l’autre deviennent de plus en plus visibles, et moins supportables. Les impacts ne sont cependant toujours pas pris en compte. Alors la dynamique d’un plus fort déséquilibre croît, autant que le déni et l’analyse de leurs causes sont minimes. La vision à court-terme des systèmes vivants amplifie cette logique. Cette situation augmente, par effet de cascade, le risque d’un déséquilibre global de l’écologie de l’environnement jusqu’à un point de non-retour. L’écart ainsi creusé et l’absence de prise de recul et d’analyse des causes de cette situation alimentent cette dynamique de croissance individuelle sans considération à l’autre, dans un contexte toujours plus de court terme.

Le réchauffement climatique est un des phénomènes résultants dont on parle, mais n’est pas le seul : l’équilibre relationnel doit être amélioré à partir de la façon dont les décisions sont prises et leurs impacts sur les autres, au risque que le déséquilibre occasionné ne revienne comme un boomerang contre son auteur.

Ce rééquilibrage constitue le grand défi de la conduite du changement à venir pour tous.

Les bases de l’approche systémique

Quelle définition donner à un système ? Tout le monde le sait ! Mais quand une réponse doit être donnée, le silence et la confusion prennent place. Un système est une forme délimitée, possédant une structure et une logique de fonctionnement interne. Il naît, se transforme, et finit par mourir un jour. Un système s’organise afin de réaliser ses objectifs au sein d’un environnement avec lequel il échange.

Les systèmes sont en interaction les uns avec les autres. Analyser un système implique de le délimiter et de s’intéresser à la façon dont il est structuré, comment ses interactions internes et externes sont organisées, théoriquement et vraiment, comment il évolue, quelles sont ses ressources, son savoir-faire et ses objectifs.

Tout système vivant a des objectifs de vivre le plus longtemps possible, tout en assurant sa descendance, et le mieux possible suivant sa propre définition de sa qualité de vie. Mais aussi, il développe des objectifs spécifiques propres à chaque système (un diplôme, un chiffre d’affaires, une marge, etc..). Objectifs qui peuvent évoluer tout le long de sa vie. Chaque système prend donc des décisions dont la priorité, pour le moins, est de ne pas mettre en péril sa propre existence (ses propres objectifs communs), d’acquérir une vie meilleure selon lui, et en favorisant l’atteinte de ses objectifs spécifiques. Il peut aussi rajouter des paramètres décisionnels.

Les systèmes sont en transformation permanente, naturellement vers un plus grand désordre (l’entropie), sauf à se réorganiser volontairement dans la perspective de réaliser leurs objectifs. Ces changements sont interdépendants avec les systèmes environnants et celui auquel il appartient. À titre de comparaison, un voilier doit forcément tenir compte du vent et de la mer pour aller là où il souhaite. En faire abstraction et se croire indépendant de son environnement risque de précipiter sa perte, en tout cas de ne pas réaliser ses objectifs.

À titre d’exemple, une entreprise, une association, une équipe, une personne, une religion, un pays, un département, un projet sont des systèmes, chacun formant aussi des sursystèmes transversaux. Chacun pouvant entrer en relation avec l’autre ; les relations peuvent être alors entre systèmes hétérogènes (par exemple une entreprise avec une personne) ou homogènes (par exemple l’entreprise avec une autre entreprise). Ils sont tous interdépendants les uns des autres, imbriqués les uns avec les autres avec une interaction plus ou moins forte, mais toujours présente.

Le projet : moteur de la transformation d’un système

Par effet d’encapsulation, notre monde peut être représenté par un système global, composé de sociétés, cultures, pays, etc. chacun eux-mêmes composé de sous-systèmes, appartenant chacun à différents systèmes. Toutes ces organisations ont une structure et des caractéristiques propres. Ils échangent avec leur environnement. Chacune est en permanente évolution et en interdépendance avec d’autres systèmes, sursystèmes et sous-systèmes eux-mêmes en transformation permanente. Ceci veut dire que chaque système est dépendant des autres et que si l’environnement d’un système évolue dans un sens, ce dernier ne pourra pas évoluer séparément, sauf à prendre le risque de se dissocier de son environnement et de précipiter in fine sa disparition. Ainsi, le système global se transforme lui-même pas transformations successives dans un process continu et dans une direction donnée, obligeant ainsi ses sous-systèmes à évoluer dans une direction cohérente. Par exemple, une entreprise doit tenir compte du marché sur lequel elle évolue afin d’optimiser son fonctionnement et ses objectifs. Plus elle va coller au marché et sera réactive aux changements du marché, mieux l’entreprise sera intégrée à son environnement.

Pour des raisons internes ou externes, un système est amené à se réorganiser soit pour s’adapter à son environnement, soit pour être plus performant dans l’attente de ses objectifs ou pour se réadapter à de nouveaux objectifs. Étant dans une dynamique de changement permanent, le système est obligé de développer des réorganisations permanentes au risque de voir son entropie (désordre) s’accroître. Comment se réorganise-t-il ? Il produit une nouvelle ressource, que l’on peut appeler un livrable et l’intègre dans son organisation permanente afin de produire le changement escompté. Un projet a été alors initié par le système, à partir de besoins de changement identifiés, et délivre ce produit qui doit alors être intégré dans le système afin de produire ce changement.

On en déduit que le projet, grâce à la production d’un livrable, est le moteur de la transformation de tout système et donc de toute organisation. C’est le projet qui permet à l’organisation d’assurer sa dynamique de changement, de se réadapter à son environnement, développer de nouveaux objectifs et devenir plus performant dans sa façon de fonctionner.

Pour comprendre un tel fonctionnement intersystémique, l’analyse doit définir un système à partir duquel le raisonnement va se construire. Quel est le fonctionnement de ce système et avec qui est-il en relation ? Quels sont les échanges qu’il a ? On appellera ce système un système de référence.

Ainsi, un projet peut-être lui-même définit comme un système de référence. Il est structuré avec une organisation interne, un mode de fonctionnement défini par des processus, des procédures et des règles. Il intègre des sous-systèmes tels que par exemple des sous projets ou des personnes et échanges avec un sursystème (l’entreprise par exemple), d’autres systèmes (par exemple d’autres projets, des départements internes à l’entreprise) et des sous-systèmes (sous projets, des collaborateurs projet par exemple).

Un emballement systémique toujours plus rapide, complexe et moins sécurisant.

Notre environnement est composé d’une multitude de systèmes et sous-systèmes, toujours plus nombreux et dont l’organisation est de plus en plus complexe. L’évolution globale est de plus en plus rapide, ce qui précipite la vitesse de transformation de chacun des systèmes sous-jacents. Les échanges s’intensifient, avec une vitesse et une complexité croissante.

Les organisations sont dans une dynamique de changement de plus en plus rapide avec une obligation de prendre des décisions toujours plus nombreuses et plus complexes. Elles privilégient alors le court terme en réalisant d’abord leurs objectifs personnels. L’incertitude de l’avenir augmente la situation d’insécurité et alimente la volonté de se protéger en contrôlant l’autre. Cette situation crée une dynamique d’insécurité générale, dans un environnement qui l’est tout autant, incitant chacun à se protéger davantage.

L’analyse d’impact des décisions est ainsi réduite à la réalisation de ses propres objectifs, impliquant souvent une volonté plus forte de contrôler l’autre, répercutée en cascade auprès de chacun des systèmes. L’environnement devient alors de moins en moins prédictible.

Or, chacun des systèmes privilégie sa propre survie. Le fossé entre une analyse d’impact faible et une complexité systémique croissante s’agrandit. Les valeurs se modifient au sein de chacune des organisations. Les valeurs collectives évoluent sensiblement vers des valeurs individuelles de survie. Dans un environnement où la confiance diminue, les rapports de force dans les échanges s’intensifient, afin que chacun des systèmes puisse garder le contrôle sur l’autre, assurer sa pérennité et réaliser ses objectifs. Un sentiment général d’un système moins viable et de manque de liberté grandit, mettant en péril l’équilibre de l’ensemble.

Des modes comportementaux de défense et de compensation sont mis en place par les systèmes, objet de ces rapports de force, créant ainsi de nouveaux rapports de force, dans un contexte souvent de déni officiel, ou de non-dit, de l’existence de ces mêmes comportements. Ainsi, la volonté de contrôle et de pouvoir s’accroît pour satisfaire ses propres besoins de sécurité.

De nouveaux symptômes de dysfonctionnements apparaissent. Les impacts sont de plus en plus forts par effet de cascade sur l’ensemble des systèmes interdépendants. Les alertes remontent contre lesquels les systèmes restent impuissants, intentionnellement ou pas.

Si officiellement ces comportements n’existent pas, leur analyse montre qu’ils sont mis en place volontairement suivant des processus identifiés et similaires. Elles permettent d’anticiper leurs véritables objectifs (sous le couvert d’objectifs maquillés), limités aux intérêts personnels du système, sans égard à l’environnement ou aux autres systèmes interdépendants.

Ainsi, un fossé s’agrandit entre le fonctionnement apparent d’une organisation et son fonctionnement réel. Officiellement, le système fonctionne d’une façon acceptable voir vertueuse (ce qui est plutôt rassurant pour son environnement, mais le système est alors construit sur l’illusion), mais développe des comportements réels dans le non-dit, tout à fait différents, voire opposés (comportements beaucoup moins avouables et basés sur un rapport de force sans considération à l’autre). Par exemple, le système met en place un fonctionnement apparent (lois, processus, procédures, règles, etc.) avec des objectifs officiels vertueux, mais est écrit afin de réaliser d’autres objectifs. Le système peut aussi mettre en place une procédure, mais son application n’est pas conforme, réalisant ainsi les véritables objectifs du système. Le système peut aussi mettre en place une démarche RSE à des fins de communication, mais pratiquer bien autre chose dans la réalité, ce qui ne sera pas forcément détecté à l’évaluation. Il y a donc une différence entre le fonctionnement apparent le fonctionnement réel du système. La capacité de contrôle d’une information et l’audit permettent de démontrer facilement cette situation dans quasiment tous les cas où elle se présente. D’où le danger qu’il y ait pour le système à faire intervenir un auditeur impartial et indépendant, et plus généralement d’avoir une entité de contrôle impartiale et indépendante.

Des techniques compensatrices insuffisantes

Constatons que ce qui est dit ici ne se dit pas au niveau du système, mais se chuchote dans des discussions bilatérales discrètes, où l’expression d’un ressenti, la divulgation de certaines informations et la sincérité sont plus facilement admis. Dans un monde officiel, ceci ne peut être exprimé et il devient préférable d’en ignorer l’existence, les causes et les conséquences. Si ce qui doit être tu est exprimé, le système mis en cause préfère éliminer le problème par le discrédit de ce qui est dit ou par l’exclusion / l’élimination du porteur du message. Plus de symptômes, alors plus de problèmes ! Le déni peut subsister en toute quiétude. La force du déni du fonctionnement réel, dans bon nombre de cas, est sans pareil.

Malheureusement, cette réaction d’exclusion ne peut fonctionner, car on ne peut exclure quelqu’un sans le replacer dans un système interdépendant. Ainsi, toute forme d’exclusion est inefficiente.

En interne, le système peut aussi adopter un mode de fonctionnement qui va soutenir cette volonté de se protéger et d’accroître la réalisation de ses objectifs en choisissant le contrôle et l’accroissement du pouvoir. Il peut créer ainsi des lois, procédures, processus, règles, etc. qui soutiennent ce déséquilibre relationnel, soit dans leur écriture, soit dans leur application. Ainsi, il est fréquent de constater un écart entre ce que dit la règle (le fonctionnement apparent), et la façon dont elle est appliquée (le fonctionnement réel). Ce mode de fonctionnement ne peut être satisfaisant, car il accroît les inégalités et le manque de confiance à l’intérieur du et entre les systèmes. Cette situation ne peut être que générateur de méfiance, résistance puis de conflits de plus en plus importants.

En externe, le système souhaitant réaliser ces mêmes objectifs déviants va s’appuyer sur des échanges tout aussi déviants avec d’autres systèmes. Les échanges peuvent être d’ordre formel (par exemple le contrat), ou informel (par exemple la communication). Il va alors créer des contrats (ou procédures, règles, lois, normes, etc..) unilatéraux et particulièrement inéquitables et déséquilibrés, élaborés dans son unique intérêt et en contraignant l’autre à satisfaire ses propres intérêts. Quasiment tous les contrats sont aujourd’hui écrits dans ce sens. Le système déviant peut aussi adopter une communication biaisée, non transparente de façon à faire perdurer l’apparence que tout va bien pour les 2 parties avec une réalité contraire. Il existe d’infinies possibilités de biaiser une communication, en particulier en utilisant de façon malveillante les techniques de communication connues. Ceci ne peut non plus fonctionner à moyen terme et long terme, car, la confiance rompue et le sentiment d’injustice grandissant, les résistances grandissent et le risque de conflit à terme est de plus en plus important.

Une autre façon de faire réside dans la volonté de fermer le système, c’est-à-dire limiter fortement les échanges avec l’extérieur et en contrôlant à l’excès en interne. L’approche systémique montre que les systèmes vivants sont interdépendants et le restent, quelle que soit la fermeture souhaitée du système. Ainsi, vous avez dû entendre qu’il était impossible de ne pas communiquer. Il en va de même qu’on ne peut rendre un système étanche par rapport à d’autres alors qu’ils étaient initialement interdépendants. Il est possible d’en limiter les échanges, de les contrôler de plus en plus, voire de les restreindre à l’excès pendant un temps donné. Mais le moment arrive ou, comme la nature reprend ses droits, les systèmes vivants finissent toujours par recommuniquer, car c’est leur nature. L’avenir n’est donc pas non plus dans la fermeture des systèmes, mais plutôt dans leur ouverture, malgré ce que préconisent certaines visions politiques. L’enjeu devient alors la régulation des systèmes entre eux et non le contrôle intrinsèque de chacun des systèmes. Qui dit régulation, dit relation, et en l’occurrence ici une relation 5E © est préconisée.

L’approche systémique nous montre donc qu’un bon fonctionnement des systèmes repose sur une qualité relationnelle au sein du système et lors de ses échanges. Elle nous montre que cette qualité relationnelle doit être maintenue dans une cohésion d’ensemble même dans le cas où la dynamique du changement devient si intense et complexe que maintenant. Plus que jamais, la régulation entre le système doit se développer en augmentant la qualité relationnelle et l’autorégulation, tout en relâchant le contrôle intrinsèque de chacun des systèmes. Ce qui implique de lâcher prise.

Développer des comportements résultants de la déficience de cette qualité relationnelle n’est pas productif ni pour soi-même à long terme ni pour l’environnement. Ainsi, se refermer sur soi, exclure les systèmes d’opposition, alimenter le déni, écorner la confiance en élaborant des modes de fonctionnement apparent déficients ou un mode de fonctionnement réel différent du mode de fonctionnement apparent ne sont pas des comportements viables à long terme pour soi-même ni pour les autres, et encore moins pour l’environnement global. Détériorer l’environnement global revient à se détériorer soi-même.

Des systèmes durables et stables existent

Si certains systèmes basent leur évolution sur une croissance continue, une dynamique du changement toujours plus rapide et importante au sein d’un environnement de plus en plus complexe, d’autres systèmes semblent maintenir au contraire un équilibre et une stabilité à l’épreuve du temps. La stabilité ici n’existe pas dans les systèmes vivants, puisqu’ils sont toujours dans une dynamique de transformation permanente. « Stabilité » signifie que la vitesse de transformation est tellement lente que le système apparaît comme non changeant.

Les Nations unies ont mis en évidence que la qualité de la vie est meilleure et plus pérenne dans certaines civilisations éloignées, tout en ayant un tout autre fonctionnement.

Ces systèmes ont la particularité d’exister depuis, pour certains, des millénaires sans évolution apparente, mais avec une stabilité de fonctionnement et d’organisation de chacun des sous-systèmes le composant. Un tel système forme un écosystème, qui semble isolé de son environnement. En fait, les échanges qu’il maintient avec son environnement sont stables et permettent la régénération des ressources, puisées dans la limite des besoins de leur subsistance, dans cet environnement. De tels systèmes fonctionnent avec une très forte culture à base de traditions et de coutumes que d’autres systèmes qualifient de primitives. Les règles de fonctionnement de ces systèmes possèdent des caractéristiques qui permettent leur autosuffisance et leur stabilité dans le temps, en adéquation avec chacun des systèmes et environnement interdépendants. La structure sociale et familiale est construite de façon à permettre la pérennisation du système, en exploitant des ressources en fonction de leurs besoins de subsistance et en préservant l’environnement. Les intérêts collectifs prévalent sur les intérêts individuels. Ces derniers subsistants à l’intérieur d’un cadre ne venant pas interférer avec les intérêts collectifs.

L’ensemble de ce mode de fonctionnement permet une vie harmonieuse, c’est-à-dire équilibrée avec des échanges réciproques et égalitaires entre les différents systèmes, en respectant les besoins de chacun, ce qui assure une équité relationnelle. L’efficacité des actions est limitée au respect des systèmes environnants. La notion d’efficacité ne serait alors pas liée à l’exploitation complète et l'épuisement des ressources de l’autre système. L’écologie de l’ensemble est assurée par la prise en compte de l’ensemble des systèmes interdépendants lors de chaque décision. La cohérence du mode de fonctionnement interne avec l’environnement est un enjeu capital pour maintenir la stabilité et l’équilibre de l’ensemble.

Ces systèmes ont la caractéristique de vivre très longtemps et de satisfaire leur principal objectif de pérennité. Le fondement même du système est différent. Ses valeurs sont orientées vers des valeurs collectives ayant les caractéristiques ci-dessus décrites.

La vision d’un système 5E © s’impose

L’environnement systémique global est dans une dynamique de changement toujours plus rapide, plus intense et plus complexe. L’incertitude résultante insécurise par effet de cascade les sous-systèmes. Ces derniers essayent alors de se protéger davantage en donnant priorité à leurs propres objectifs, favorisant des valeurs individuelles valeurs collectives. L’analyse d’impact des décisions étant limitée à la réalisation de leurs propres objectifs, des comportements sécurisants de contrôle et de pouvoir se développent créant des rapports de force toujours plus fort, avec le risque de rendre le système global de moins en moins contrôlable et prédictible.

Rendre le système global plus stable est un enjeu, qui peut se réaliser en modifiant sa considération à l’autre. L’objectif d’une croissance perpétuelle toujours plus importante suivant les indicateurs définis est-il viable ? Peut-être faut-il revoir certaines hypothèses de fonctionnement, en s’inspirant du fonctionnement des systèmes plus stables.

Dans tous les cas, il est nécessaire de revoir la qualité relationnelle, point central et levier de toutes les interactions entre les systèmes. Pour ce faire, prenons le temps d’intégrer dans chacune de nos décisions la possibilité de réaliser ses propres objectifs de pérennisation et spécifiques dans un contexte écologique en considérant et prenant en compte les objectifs des autres systèmes interdépendants. Cette démarche favorise une adhésion et un travail collectif consistant à trouver une solution ensemble, intéressante pour tout le monde, sans pour autant faire de concessions sur ses propres objectifs.

Le point-clé de cette approche est la mise en place d’une qualité relationnelle ayant certaines caractéristiques. Elle traduit une considération à l’autre différente dans un contexte où les intérêts de chacun sont interdépendants de ceux des autres, bien que les objectifs autres que la pérennisation soient différents. Mettre en place une qualité relationnelle de chaque instant implique une parfaite maîtrise du processus de décision créatrice de cette relation, pierre angulaire de toute action et comportement dans tous les domaines de la vie quotidienne.

Le processus de décision inclut alors certaines caractéristiques faisant que son résultat satisfait non seulement ses objectifs communs de survie et de pérennisation ainsi que de ses objectifs spécifiques, mais aussi ceux de chacun des systèmes interdépendants, du moins autant que possible. Le progrès induit par cette démarche est plus que substantiel, surtout si elle est pratiquée de façon réciproque.

Un tel processus décisionnel doit permettre une relation in fine ayant les caractéristiques suivantes : l’Équité entre les différents systèmes interdépendants, leur Équilibre, leur Égalité, leur Efficience, et leur Écologie.

Ces 5 caractéristiques à développer dans chacun des domaines et activités sont le cœur de la relation d’un système 5E © :

ÉQUITABLE : Une décision, une action ou un comportement choisit par le système de référence satisfait (dans l’idéal complètement) au mieux les besoins et les objectifs spécifiques du système interdépendant, ainsi que ses objectifs communs à tous les systèmes (vivre le plus longtemps possible le mieux possible).
ÉGALITAIRE : La décision, l’action ou le comportement choisi par le système de référence peut être adopté par le système interdépendant de la même façon vis-à-vis du système de référence.
ÉQUILIBRÉE : La décision, l’action ou le comportement choisi par le système de référence crée ou maintient un équilibre avec le système interdépendant tout en conservant l’équilibre avec son environnement.
EFFICIENTE : La décision, l’action ou le comportement choisi par le système de référence satisfait ses propres objectifs communs et spécifiques ainsi que ceux du système interdépendant en optimisant l’utilisation des ressources et le fonctionnement de chacun des systèmes dans l’intérêt des systèmes respectifs.
ÉCOLOGIQUE : La décision, l’action ou le comportement choisi par le système de référence prend en compte l’ensemble des systèmes interdépendants en intégrant les 4 caractéristiques précédentes.

Cette approche permet de définir un comportement 5E © : un tel comportement est 5E © si lorsqu’il est pratiqué entre les 2 systèmes au même moment, un point d’équilibre naturel se crée. Par exemple, le comportement autoritaire, s’il est pratiqué par les 2 individus en même temps l’un envers l’autre, ne risque pas de converger vers un accord naturel, mais plutôt vers un conflit ouvert. Un comportement autoritaire n’est donc pas un comportement 5E ©. Par exemple, un management participatif, s’il est pratiqué par les 2 individus en même temps, a de fortes probabilités de parvenir à un accord naturel et donc peut être considéré comme un comportement 5E ©.

Une relation ayant ces caractéristiques est appelée une relation 5E ©. Elle ne sera jamais mise en œuvre dans sa totalité, car déjà il est impossible de prendre en compte tous les systèmes interdépendants, puisque par définition, tous les systèmes sont interdépendants. Aussi parce qu’il est impossible d’évaluer exactement si les 5 caractéristiques sont réalisées entièrement. Par contre, il est plus que facile d’intégrer ces 5 caractéristiques dans la prise de décision qui induira toute action ou comportement.

Là réside la richesse de la démarche. Mieux la relation est cotée sur l’échelle de maturité, plus les systèmes concernés ont leurs besoins propres satisfaits et leurs objectifs atteints dans un contexte environnemental écologique, équitable, équilibré, égalitaire, et efficient. Pour les projets, si cette relation est fondée sur une considération à l’autre « 5E © convergent », elle favorise l’adhésion en diminuant ainsi les risques de résistance des parties prenantes et donc la source principale de l’échec des projets.

Une décision, possédant dans l’absolu l’ensemble de ces caractéristiques, est nommée une décision 5E ©. Le comportement idéal résultant se nomme un comportement 5E ©. De même pour une action 5E ©. Un système ne fonctionnant qu’à travers des relations idéales 5E © ayant ces caractéristiques est nommé un système 5E ©. Un tel système 5E © possède alors une organisation 5E ©, un fonctionnement 5E © (le fonctionnement apparent et le fonctionnement réel sont alors identiques). Le système 5E © entretient des échanges internes et externes 5E ©. Les contrats sont des contrats 5E ©. La communication est 5E ©, la négociation est 5E ©, et par extrapolation, toute activité issue d’un tel système est une activité 5E ©. Ces activités sont autant de composants du Management 5E ©.

Dans la pratique, il est tout à fait possible et c’est généralement le cas, qu’un composant soit d’un certain degré de maturité, et que d’autres composants aient un degré de maturité différente. Par exemple, une entreprise peut avoir une relation « 5E © convergent » avec ses collaborateurs, et une relation volontairement non 5E © avec ses clients et ses fournisseurs.

À l’inverse, les décisions, actions ou comportements développés qui présenteraient une déficience, volontaire ou par inattention, d’équité, d’équilibre, d’égalité, d’écologie, ou d’efficience, sont qualifiés de non 5E ©.

Pour grimper sur l’échelle de maturité, il suffit de revoir le processus de décision en intégrant les composants déficients, et de remodeler une nouvelle décision, actions ou comportements résultants.

Ce n’est pas très compliqué !

Le système 5E © prend ainsi forme.

Ce système 5E © est le référentiel cible de tout système ou organisation individuelle ou collective. Il est composé d’une structure 5E © dont les caractéristiques sont beaucoup plus proches d’une forme collaborative que hiérarchique. Sa structure est un ensemble de rôles de responsabilités avec un une responsabilité (et non un pouvoir) partagée et intégrée dans un mode de fonctionnement 5E © (processus, procédures, règles, etc..). Chacun est intégré de façon à ce que ses objectifs communs et spécifiques soient remplis, avec des relations d’interdépendance 5E © entre chacun des acteurs. Son organisation interne permet la réalisation de ses objectifs spécifiques et communs, mais aussi ceux de toutes les parties prenantes, et de ceux impactés par leurs décisions. Le mode de fonctionnement apparent est celui qui est réellement mis en œuvre, en toute transparence, et donc est identique au fonctionnement réel du système 5E ©. Les processus, procédures et règles sont dans l’absolu cohérents et complémentaires, et ont des objectifs de contrôle complètement en phase avec la façon dont ils sont élaborés. L’application des procédures, lois, processus et règles est conforme à ce qui est écrit. Les sous-systèmes de cette organisation sont eux-mêmes 5E ©, et les relations entretenues avec les systèmes interdépendants sont 5E ©. Ces relations sont construites afin de répondre aux besoins, aux objectifs communs spécifiques de l’ensemble des systèmes, du système de référence et de ses sous-systèmes. Le système 5E © à une entité interne de contrôle impartial et indépendant de l’ensemble de son fonctionnement, ainsi qu’un processus d’amélioration continue pour maintenir et perfectionner son mode de fonctionnement interne et externe 5E ©.

Ce système 5E © est idéal, une utopie (et donc non atteignable). Par contre, maintenant que la cible est définie, il est possible de définir une échelle de maturité convergente vers ce système idéal. L’intérêt est de grimper dans cette échelle de maturité en travaillant le processus de décision qui va accoucher de l’action ou du comportement 5E © convergent, lié au domaine que l’on est en train de travailler (l’organisation, négociation, communication, etc.).

Plus ce processus est travaillé et intègre les 5 composantes 5E ©, plus il intègre de systèmes interdépendants, plus le résultat sera convergent 5E © et mieux côté sur l’échelle de maturité.

La RSE est une norme internationale s'appuyant sur le système international de normalisation ISO rassemblant 163 pays. Nommée ISO 26000, cette norme écosystémique permet l’élaboration d’un cadre stratégique d’une organisation avec son environnement et ses différentes parties prenantes. Élaborée à partir d’un consensus international, donc de compromis, elle ne comporte pas d’exigences et ne donne pas lieu à une certification (bien qu’il puisse y avoir des certifications dans des domaines très spécifiques).

La RSE est une démarche volontaire qui intègre la responsabilité d’une organisation dans les décisions qu’elle prend et leurs impacts sur son environnement à travers un comportement transparent et éthique. Elle définit sa contribution au développement durable. Le comportement résultant est intégré dans le fonctionnement de l’organisation et dans les relations qu’elle entretient. Selon ISO 26 000, ce comportement contribue au développement durable, la santé et le bien-être de la société tout en prenant en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et sont en accord avec les normes internationales de comportement.

La responsabilité de l’organisation consiste à assumer volontairement les conséquences ses actions sur son environnement, en les anticipant. L’ISO 26 000 propose des principes généraux de responsabilité basée sur la recevabilité, le comportement éthique, la transparence, le principe du respect de la loi, la reconnaissance des intérêts des parties prenantes, la prise en compte des normes internationales comportement et le respect des droits de l’homme. L’organisation devient alors redevable des impacts de ses décisions.

Le périmètre de la responsabilité est défini le concept de « sphère d’influence », représentant l’étendue de l’environnement à prendre en compte dans l’impact des décisions.

Les thèmes de responsabilité prise en compte et sur lesquels l’organisation est évaluée incluent ce que ISO 26 000 appelle les questions centrales, avec un périmètre d’évaluation associé :

la gouvernance de l’organisation
les droits de l’homme (devoir de vigilance, situations à risque de non-conformité aux droits de l’homme, prévention de la complicité active, passive ou silencieuse, remédier aux atteintes aux droits de l’homme, discriminations, droits civils et politiques, droits économiques, sociaux et culturels, principes fondamentaux et droits au travail).
les relations et les conditions de travail (relation employeur-employé, conditions de travail protection sociale, dialogue social, santé et sécurité au travail, développement du capital humain)
l’environnement (prévention de la pollution, utilisation durable des ressources, atténuation des changements climatiques et adaptation, protection de l’environnement, et réhabilitation des habitats naturels)
la loyauté des pratiques (lutte contre la corruption, engagement politique responsable, concurrence loyale, promotion de la RSE dans la chaîne de valeur, respect des droits de propriété)
les questions relatives aux consommateurs (pratique loyale concernant la commercialisation, l’information et les contrats, protection de la santé de la sécurité des consommateurs, consommation durable, service après-vente, assistance et résolutions des réclamations pour les consommateurs, protection des données et de la vie privée, accès aux services essentiels, éducation et sensibilisation)
les communautés et développement local (implication auprès des communautés, éducation et culture, création d’emplois et développement des compétences, développements et accès des technologies, création de richesses et de revenus, la santé, l’investissement)

Mettre en œuvre la responsabilité sociétale niveau d’une organisation est un projet stratégique impliquant tous les domaines et mobilisant tous les collaborateurs. La démarche retenue par ISO 26 000 inclut, dans une démarche projet de 8 étapes :

Phase de préparation
un cadrage définissant le périmètre global, les grandes orientations, motivation et vision de l’organisation dans sa volonté d’intégrer et de s’engager dans une démarche RSE.
réaliser un état des lieux afin de déterminer le périmètre des actions critiques de l’organisation sur lequel elle doit s’engager à agir, les intérêts des parties prenantes et les spécificités de l’environnement de l’organisation (réglementation, norme, etc.).
définir une priorité des actions et l’engagement qu’il est possible de donner
construire un programme général et une planification du projet, tant sur les actions internes qu’externes, et les actions de soutien
Phase d’exécution et d’intégration
mise en œuvre des actions conformément à la programmation, et intégration du résultat de ses actions dans l’organisation permanente
Phase de restitution et d’évaluation
établir un bilan avec des recommandations d’amélioration du processus en cours
restituer les résultats
entreprendre une démarche d’évaluation du degré de maturité de l’intégration de la responsabilité sociétale au sein de l’organisation, selon le modèle d’évaluation AFAQ 1000NR.

L’évaluation permet de déterminer des axes de progression de l’organisation vers une plus grande intégration RSE, en soulignant les résultats positifs et à améliorer dans chacun des domaines des questions centrales. Elle permet de confronter les pratiques de l’organisation avec les meilleures pratiques reconnues.

L’évaluation aboutit à une notation finale sur 1000 points, valable jusque 3 ans, plaçant l’organisation sur une échelle de maturité de 4 niveaux : « Initial » (entre 0 et 300 points), « progression » (entre 301 et 500 points), « confirmé » (entre 501 et 700 points), « exemplaire » (entre 701 et 1000 points). Les évaluations ont été faites à ce jour sur à peu près 400 entreprises par l’AFNOR, principalement des PME, une infime partie concernant les grandes entreprises.

La RSE est une démarche non contraignante élaborée à partir d’un consensus international. Ceci implique des compromis très importants afin d’intégrer des pays ayant des pratiques en de nombreux points incompatibles plus ou moins avec les droits de l’homme. La RSE intègre les droits de l’homme comme référentiel, ainsi que le droit, et la conformité à des comportements éthiques (sans jamais les définir). Ces éléments font partie intégrante du référentiel RSE. Le périmètre d’analyse est la relation d’une organisation professionnelle (en général une entreprise) délimitée par les 7 questions centrales, en s’appuyant sur des référentiels ou des critères centrés sur les droits de l’homme, le droit, et l’éthique par exemple. Les référentiels choisis sont importants pour les initiateurs de la démarche, mais pas forcément pour les autres. Il faudrait remonter un grand plus haut en détaillant référentiel intégrant tout le monde ; ce que fait la démarche 5E ©. Cette situation explique la forte résistance de certains pays à intégrer sa démarche, tout en souhaitant rester dans la relation. D’où la très forte faiblesse du niveau de consensus, mais qui a le mérite d’exister et de donner un axe de progression dans les domaines définis par les questions centrales.

Dans le système 5E ©, le point central est la relation entre 2 entités, quelle qu’elle soit, incluant la relation entre l’entreprise et son environnement et ses parties prenantes, mais pas que. La vision RSE est beaucoup plus restrictive. Elle peut même être perçue comme une volonté d’intégrer des systèmes hétérogènes à son propre système en imposant son mode de fonctionnement. Le management 5E © s’appuie sur un autre référentiel qui intègre l’éthique, après l’avoir défini, et les objectifs spécifiques et communs de chacun des systèmes interdépendants. Le système 5E © ne s’appuie pas sur le droit ou sur les droits de l’homme. En effet, le droit n’est pas forcément 5E © et peut être le fruit de la volonté de décrire le fonctionnement d’une organisation en élaborant des règles de fonctionnement ne correspondant pas aux caractéristiques 5E ©. Pour aller plus loin, il est tout à fait remarquable que certaines lois soient écrites, et les systèmes occidentaux n’en font pas exception, tout comme des procédures, des processus, des règles ou des normes à d’autres fins que équitables, équilibrées, égalitaires, écologiques et efficientes, et plus particulièrement dans un objectif non 5E ©. Mais bien à des fins de conquête, de pouvoir et de contrôle, et dans certains cas d’asservissement. Le droit ne peut donc être un référentiel du système 5E ©, bien qu’un système 5E © intègre un ensemble de modes de fonctionnement dont chacune des composantes (incluant les lois) est 5E ©.

Ainsi, le système 5E © n’est pas nécessairement conforme à l’éthique des droits, alors que la responsabilité sociétale des entreprises l’est par définition, sans définir lequel.

Le système 5E © est universel dans la proposition de définition de son référentiel, et n’intègre pas des référentiels définis par les systèmes mêmes. La RSE part du principe de la conformité à la loi, alors que la loi peut ne pas être conforme à ce qui définit dans l’absolu la RSE.

Par exemple l’Arabie Saoudite à des lois spécifiques et intègre une culture et des coutumes en de nombreux points incompatibles avec les lois occidentales, ou avec ce qui est défini dans les droits de l’homme. Par contre, l’Arabie Saoudite et plus généralement n’importe quels pays et système a comme objectif de vivre le plus longtemps le mieux possible, ainsi que de s’organiser en vue de réaliser des objectifs spécifiques. Sur ces points, tout monde s’accorde. Chacun peut donc définir en toute liberté ses objectifs spécifiques et qu’est-ce que c’est que pour lui vivre le mieux possible. La contrainte émise par le système 5E © est la compatibilité et la cohérence de l’ensemble des objectifs et de la définition de mieux vivre ensemble afin de faire prospérer un environnement global profitable à chacun des systèmes.

Alors que la RSE nous propose une évaluation volontaire, suite à une démarche volontaire de l’organisation, le système 5E © propose de la même façon une évaluation systématique de la relation sur une échelle de maturité. Le bénéfice de l’évaluation systématique de fournir une note de la qualité de la relation tuant ce référentiel 5E © qui induira par autorégulation et la transparence du résultat une dynamique de progression de chacun des systèmes vers une maturité plus grande. Il est remarquable de constater la faiblesse du nombre d’entreprises dans les évaluations RSE (PME est un nombre infiniment petit de grandes entreprises dans leurs activités principales), le non-engagement réel limité un engagement apparent et marketing important, puisque de plus en plus d’entreprises ont un rôle interne RSE. Cette situation montrant une très forte réticence dans la réalité des entreprises à s’engager dans une relation 5E © convergent en parfaite contradiction avec leur communication, et surtout ce qui remarqué sur le terrain dans la relation réelle entre ces entités et leurs collaborateurs. Clients, fournisseurs, environnement, etc.

La qualité de la relation est au centre de toute activité professionnelle et personnelle. Intégrer le management 5E © permet une amélioration significative dans les rapports entre les systèmes vivants, même si la montée sur l’échelle de maturité reste minime. La direction est donnée par la compréhension et la vision du système 5E ©.

Le management 5E © peut se décliner à travers le relationnel 5E ©, la décision 5E ©, les actions 5E © et les comportements 5E © dans les activités du management de projet, du management, des relations commerciales, du marketing, de la définition des contrats, des relations humaines, des ressources humaines, de la définition des structures organisationnelles, de l’élaboration des lois, du juridique, du droit, des achats, de la finance, de la gestion, de la conduite du changement, de la formation, de l’innovation, du leadership, des activités de conseil, de la négociation, etc.

Chaque contenu de formation met l’accent sur une façon d’être efficace dans ce qu’il est admissible de dire (le « dit »). Dans tous ces cas, le contenu donné trouve son sens dans cette approche 5E ©. Par exemple, une formation négociation insiste sur l’existence de la volonté de chacun d’arriver à un accord comme étant un préalable de négociation, ou alors d’essayer de trouver une solution gagnant-gagnant pour les 2 parties. En effet, le management 5E © définit un comportement 5E © comme permettant de trouver un équilibre naturel lorsque ce même comportement est pratiqué par les 2 individus en même temps. La volonté de vouloir parvenir à un accord est un comportement 5E ©. Par contre, si un des 2 ne souhaite pas parvenir à un accord, et si l’autre se comporte de la même façon, l’équilibre naturel ne sera pas trouvé autrement que dans la rupture. De même, la démarche de trouver une solution gagnant-gagnant est un comportement que si il est pratiqué par les 2 personnes en même temps, permet d’arriver à un équilibre naturel. Alors que si une personne ne pense qu’à ses intérêts et l’autre aussi, il y a peu de chances pour que l’accord se trouve naturellement. Or, dans aucune formation, il n’est donné de justification sur pourquoi il est préférable de négocier gagnant-gagnant. Dans la pratique, les apprenants ressortent de la formation avec des connaissances, mais décident d’utiliser leurs connaissances soit en suivant les bonnes pratiques, soit en utilisant les connaissances acquises autrement. Ainsi, nombre de personnes suivent des formations pour comprendre le fonctionnement et les besoins humains afin de pouvoir utiliser ses connaissances en tirant profit de leurs pratiques au détriment de l’autre. Par exemple, une formation identifie le besoin de sécurité comme étant un besoin essentiel d’un individu. Il est tout à fait fréquent de voir alors l’apprenant menacer l’autre sur ses besoins de sécurité pour le mettre sous dépendance et obtenir ainsi la satisfaction de ses propres intérêts au détriment de l’autre.

Le management 5E © donne cette possibilité de comprendre en quoi les bonnes pratiques enseignées sont effectivement des bonnes pratiques. Il permet aussi de définir des comportements plus appropriés dans une situation, par là même de disqualifier les comportements les moins contributeurs à l’environnement. Ce n’est plus une question de point de vue.

Le management 5E © peut donc être intégré dans chacune des formations comme couche transversale de justification des bonnes pratiques, d’une part et d’application du contenu sur le terrain. Il permet à l’apprenant de prendre conscience des différentes façons d’appliquer ses connaissances et d’en choisir une qui soit plus contributeur à l’environnement. Il sait aussi qu’une pratique n’en optimiser les risques de le mettre en porte-à-faux vis-à-vis de son environnement. Par phénomène d’autorégulation toujours, il aura donc tendance à améliorer son comportement.

Il permet de classifier sur une échelle de maturité ces comportements. Si les relations sont ainsi classifiées et communiquées en toute transparence à l’ensemble des systèmes, le phénomène d’autorégulation obligera les systèmes les plus mal classés à changer de comportement en adoptant un comportement mieux évalué sur l’échelle de maturité, donc un comportement plus contributeur à l’environnement.

Cette approche 5E © permet également de définir un bon nombre d’outils 5E ©, non détaillés ici, car ce document n’est qu’un petit résumé et introduction du livre actuellement en fin d’écriture, permettant à celui qui les pratique d’anticiper et de faire face à des comportements contre lesquels il restait jusqu’à présent impuissant.

Le management 5E © et l’ensemble de ses composants définissent un nouveau référentiel, plus large et plus applicable que la RSE et que la théorie des contrats. Le management 5E © est en phase avec les objectifs poursuivis par ces 2 approches et par l’ensemble des connaissances acquises dans les différents domaines. Il justifie leur contenu en rajoutant des outils permettant une application plus abordable dans une approche globale et déclinable dans l’ensemble des activités professionnelles et personnelles des systèmes vivants. Le management 5E © ainsi est fondé sur une démarche universelle apportée par l’approche systémique des systèmes vivants.

Alexis Sgard

asgard@ethosmanagement.com

Chef de projet spécialisé en redressement de projet

Auditeur, Formateur, Spécialiste PMO

Formateur professionnel grands comptes

et grandes écoles

Coach executive certifié

Formateur et coach Process Com certifié KCF

PMP, IPMA-B, ITIL, Prince2, Coach certified

CISA Passed