PMO ou Gestion de Portefeuille ?

Sécuriser la réussite de ses projets passe aussi par une bonne organisation projet inscrite dans une vision globale

asgard@ethosmanagement.com

www.ethosmanagement.com

Pour en savoir plus en références ici aux thèmes abordés : le PMO, le redressement de projet, l'audit / diagnostic de projet, le management 5E et le management 5E appliqué au Management de projet sur www.ethosmanagement.com

La problématique est elle bien posée ?

Encore aujourd'hui (hier si vous le lisez demain!), un manager d'une société de service m'a bien expliqué, avec beaucoup de convictions et de façon unilatérale, que le PMO est un "outil" de contrôle, principalement au service des contrôleurs de gestion qui cherchaient à obtenir une vision globale et un contrôle des dépenses (voire du reste à faire) sur l'ensemble de leurs projets. Il m'a aussi expliqué que mon profil ne pouvait correspondre à un besoin PMO, puisque je n'avais pas de compétences financières particulières (ni d'ailleurs à celui de AMOA, puisque je n'avais pas de compétences fonctionnelles dédiées). Une démarche incohérente similaire affirme que les chefs de projet doivent connaître le métier de leur client, ou que si on délègue une tâche, il est nécessaire de savoir la réaliser soi-même.

Voilà un positionnement dicté par le marché qui pose questions professionnellement. Une des raisons de ses affirmations, reprises pour satisfaire au marché, sont que quasiment tous ses contacts clients, dont il est dépendant, cherchent à satisfaire un besoin immédiat de contrôle exprimé, et légitime, sans creuser le véritable besoin dans une réflexion globale et objective. Une incohérence est ainsi créée, puis répercutée d'acteur en acteur et acceptée par méconnaissance et dépendance statutaire. Cette situation peut-être amplifiée si un autre acteur client (par exemple un acheteur) s'intercale et privilégie le prix de la réponse au besoin et à son intégration dans un contexte évolutif et cohérent, empêchant un prestataire plus cher, mais ayant les connaissances et l'expérience adéquate, de pratiquer son devoir de conseil. le rôle du prestataire se limite alors à être un bon coût :)) . Or, m'a-t-il rappelé, le client a toujours raison. Affirmation qui peut être nuancée d'un point de vue professionnel mais qui laisse impuissant étant donné le montage relationnel : L'accès au client final étant volontairement interdit. Rappelons que cette démarche relationnelle entre nos 2 intermédiaires s'impose sur le marché. Elle est une cause d'insatisfaction qui s'ajoutera à une source d'incohérences pour toute évolution future de l'organisation projet, donc du PMO (et pas que !).

Une orientation confuse et incohérente du PMO, mais entretenue

Effectivement, cette démarche et vision du PMO ne sont pas isolées, loin s'en faut. Elle réduit le PMO, à partir d'une définition confuse, a une tour de contrôle, un rôle de supervision active, voire un organe décisionnel sur un périmètre défini de projets. Chacun a sa propre définition, toutes aussi différentes et confuses. Sur l'ensemble des formations de PMO que j'ai faites en mastère spécialisé à Centrale Paris (Mastère de direction de projets et programmes) pendant 6 ans, chez des clients, ou chez des leaders de la formation (j'ai dû former plus de 200 personnes exclusivement sur ce sujet), la majorité des apprenants présents viennent principalement dans le but de mettre en place des activités de consolidations et de contrôles, principalement financières, sur un ensemble de projets, pilotés par un tableau de bord. Une autre majorité :)) défend le rôle de soutien du PMO et une 3ème souhaite approfondir le Program Management Office. Finalement, Il est mis en place momentanément un Psychological Management Office afin de clarifier un peu les choses.

La confusion sur le thème du PMO est grande, la formation et les référentiels insuffisants.

Le flou PMO et l'avis du client dans une vision restrictive, à court terme et de la perception du marché doivent-il prévaloir ?

Apparemment oui. Ainsi, certains organismes leaders de formations revoient ainsi leur contenu et réorientent leur formation PMO sur des activités de contrôle. L'opportunisme marketing prend alors le pas sur le professionnalisme. Par exemple en titrant "Project Management Office : réussir le pilotage des projets", et en incluant la moitié de leur formation sur " Mettre la réalisation des projets sous contrôle".

Conséquences : Un risque d’inefficacité important pour le PMO

Rappelons que l'objectif ultime de la mise en place d'un PMO est la sécurisation de la réussite des projets et programmes conformément aux objectifs et la stratégie l'entreprise. Comment ? En maîtrisant mieux la réalisation des projets et des programmes, en augmentant la culture projet et programmes, en coordonnant mieux les projets et programmes, etc....

Cette vision PMO de tour de contrôle, erronée, satisfait une grande partie de la demande apparente du marché, Mais pas la totalité des objectifs initiaux du PMO. Elle condamne irrémédiablement à moyen terme le développement de toute organisation projet et l'intégration de nouveaux besoins, autres que des fonctions de contrôles supplémentaires. Ceci représente un facteur supplémentaire de non sécurisation de la réussite des projets et source finale de grande insatisfaction pour les parties prenantes et de manque de performance pour l'entreprise.

Comment fait on alors pour mettre en place des activités de soutien ? Le contrôle apparaît bien plus important, au détriment de l'augmentation de la culture projet : approche à rééquilibrer d'urgence.

A l'issue des formations PMO que j'anime, les participants prennent conscience que ces activités de contrôles représentent moins de 15% de l'ensemble des activités potentielles d'un PMO, mais que surtout, par incompatibilités de fonctions, ils ne pourront implémenter les 85 autres % sans vouer leur PMO à un échec quasi certain, et constatés d'expérience : le manque de crédibilité et de confiance en interne, donc la non-adhésion, donc l'augmentation des résistances. Dans la pratique, ces confidences d'échecs, sous couvert d'une réussite totale du PMO, ne se partagent que dans des cercles restreints dans le non-dit. Cependant, elles se vivent au quotidien et se font ressentir dans l'action du PMO et les relations humaines. Cette situation réelle (vs d'apparence) doit être perçue sans déni, afin de prendre les mesures de rétablissement. Ainsi, certains repartent avec des propositions à faire à leur direction, du moins ceux qui sont dans un environnement propice à une relation bilatérale.

Amorcer une démarche différente, adaptée, cohérente et évolutive

Il est aussi exact que la plupart des PMO que j'ai pu côtoyer ont été initiés par les contrôleurs de gestion ou la direction dans cet objectif limité. Nous allons prendre conscience dans cet article que ce besoin existe fortement et doit être satisfait, mais .... autrement, pour permettre aux autres besoins de s'exprimer ! La démarche que je préconise, est issue de mes expériences de redressement de projet, d'auditeur, et de l'approche de management décisionnel 5E (équitable, équilibrée, égalitaire, écologique et efficiente) que j'ai conçue. Elle aboutit à une solution intégrée d'organisation (et de satisfaction) qui donne la possibilité d'accueillir, dans une vision globale, cohérente, et évolutive tous les autres besoins / fonctions PMO et gestion de portefeuille potentiels. Elle va favoriser fortement la sécurisation de la réussite des projets de l'organisation et permettre ainsi la transformation de l'entreprise vers une organisation optimum de réalisation de ses objectifs et donc de succès.

Une étude intéressante sur les périmètres fonctionnels, besoins et objectifs PMO

Enfin, une étude très intéressante et bien construite (Les cellules PMO en France - ISPA consulting) confirme cette tendance de tour de contrôle, également mentionnée par les apprenants présents en formations PMO et l'expérience que j'ai pu acquérir sur le terrain et par les collègues. Cette étude montre, d'après leur enquête, que près de 60% des activités et des attentes d'un PMO sont de mettre en place et suivre un portefeuille de projets, d'en établir une consolidation, de mettre en place des tableaux de bord (plus de 40%) et de suivre les budgets.

Elle montre aussi un nombre important de besoins et d'objectifs très différents et non compatibles, démontrant ainsi la confusion engendrée.

Devant autant d'arguments de poids, il est compréhensible que le PMO puisse être vu (réduit) comme étant centré sur des activités de gestion budgétaires et de contrôle des performances, avec une prise de décision potentielle sur les projets.

Surtout que les sponsors PMO sont ceux qui demandent du contrôle, pas ceux qui souhaiteraient avoir du soutien. D’où sans doute une déficience des objectifs de soutien dans l'enquête.

Mais ces fonctions de contrôle ne représentent que moins de 10% du potentiel d'un PMO. D'autre part, les compétences d'auditeur imposent de prendre en considération la ségrégation des devoirs, c'est-à-dire une incompatibilité de cohabitation de certaines fonctions. En l'occurrence ici, une fonction de contrôle active est incompatible avec une fonction de soutien (90 % des fonctions PMO).

Une culture managériale de type directif

Prenons l'exemple de l'enquête ci dessus mentionnée et identifiions les mots utilisées. Dans la partie principaux objectifs visés par une cellule PMO, les priorités sont données dans des objectifs de contrôle : contrôle budgétaire, suivre, analyser et reporter les performances, etc... qui dans le sens même de la phrase, donne une orientation de contrôle.

Examinons maintenant sémantiquement d'autres objectifs et comment ils sont formulés : "diffusion de bonnes pratiques", "rassembler et distribuer les informations", etc...

Les mots "diffuser", "distribuer", sont des mots typiquement issus d'un management directif. Prêtez attention aux mots utilisés dans votre environnement professionnel et vous observerez que quasiment tous les mots sont plutôt et inconsciemment de type directif. On ne vous invite à une réunion, on vous convoque, je t'explique, etc... par moment, on y met les formes, mais c'est pareil : "je te laisse faire ceci...." Étudiez les lettres ou les mails que vous recevez : les mots, les formules, le sens. Quasiment toutes font partie d'un type de relation, et plus précisément d'une attitude, à l'autre de type directif. Il ne s'agit plus de comportements, il s'agit d'une attitude directement reliée à l'éducation. Nous sommes dans un environnement très directif.

Non seulement la culture environnante, pour ne se limiter qu'à un contexte managérial, est de type directif, mais elle peut l'être jusqu'à l'asservissement. C'est-à-dire que la relation à l'autre dans la communication et les procédures peuvent avoir pour objectif initial et mode de fonctionnement de rendre l'autre dépendant des intérêts de celui qui écrit la procédure ou de celui qui communique, créant ainsi un rapport de force permanent. L'étude de n'importe quelle procédure dans l'environnement permet d'en mesurer le degré. L'asservissement, c'est la volonté de mettre en place un ensemble convergent d'interaction vers un objectif conscient de rendre l'autre plus ou moins dépendant, à son insu ou pas, sans lui donner le droit de répliquer ou de refuser cette position, et de le garder à disposition pour ses intérêts propres, en le maintenant en vie juste ce qu'il faut pour qu'il remplisse cette fonction. Cela va jusqu'à se garder le droit de lui couper la tête à tout moment.

Cette distance hiérarchique n'a pas échappé à Hofstede, psychologue sociale et anthropologue, dans son étude sur la multiculturalité, en plaçant la France comme un des pays (le pays) avec la plus grande distance hiérarchique (notée à 68) en Europe, à égalité presque avec le Maroc, alors que la Suisse par exemple est à 34. Le modèle peut être contesté, mais la réalité de cette affirmation se vérifie dans la quasi totalité des interactions, à des degrés, certes différents.

Ainsi, nous avons ici les racines qui peuvent expliquer, et qui expliquent, une tendance naturelle à rajouter plutôt une couche de contrôle plutôt que de développer naturellement des activités de soutien et de développement des collaborateurs projet, ou de la culture projet au sein de l'entreprise.

Cet antagonisme de l'objectif officiel qui est de mettre en place un système de soutien et l'objectif réel qui est d'accroître le contrôle, voire l'asservissement de ses collaborateurs à travers un sur-contrôle est un risque très important d'échec du PMO et est une incohérence quotidienne à gérer et une source de stress pour l'ensemble des parties prenantes. J'affirme que cette incohérence contribue plus que significativement à la cause principale du la non-sécurisation des projets, pour le moindre : la non adhésion par manque de confiance dans l'environnement.

Une fois le levier que je viens de décrire identifié, il est beaucoup plus facile d'en parler et de résoudre le problème en rendant les choses cohérentes vers un objectif profitable à tout le monde pour développer un système plus sain.

Voici un exemple d'analyse d'une situation réelle avec identification du levier permettant de résoudre une problématique. Ce levier est la principale résistance que l'on va rencontrer sur le terrain.

Pour la lever, ce n'est pas très compliqué quand on a comprit la problématique, en appliquant les outils du management décisionnel 5E. Il suffira de mettre en place un équilibre entre les opérations de contrôle et de soutien en veillant à ce qu'il n'y ait pas d'excès, c'est à dire un fonctionnement convergent 5E.

Tout ceci est expliqué dans le management décisionnel 5E que j'ai développé et qui est disponible en formation avec un programme complet sur mon site.

Un référentiel P3O moins connu mais pertinent

Parmi les différents référentiels incluant le PMO dans la réflexion, citons l'excellent P3O (Portfolio, Programme and Project offices) de l'OGC - Office of Government Commerce, d'ou est tiré le schéma ci-dessus.

J'ai préconisé une démarche d'implémentation de PMO il y a quelques années associée à l'organisation projet décrite dans ce référentiel. Elle permet une intégration de l'ensemble des besoins clients, à partir de leur situation réelle, dans une organisation globale de projet incluant le PMO et la gestion portefeuille. L’organisation projet unique ainsi mise en place permettant un développement ADAPTE aux besoins présents et futurs de l'entreprise.

D'abord, rappelons que l'étude ci-dessus mentionnée fait apparaître que :

près de 60 % des objectifs et besoins visés par la création d'un PMO regroupent des fonctions de recueil, d'analyse, de consolidation, de contrôles budgétaires, et de tableau de bord dans un contexte essentiellement de performance et financier
environ 30% des fonctions d'optimisation des ressources,
et environ 25% de fonctions de soutien (bonnes pratiques, méthodologie, résolution des problèmes, capitalisation, etc.)

Ceci met en valeur aussi la priorité donnée aux besoins les plus importants (donc de contrôle budgétaire), laissant sans doute de côté, en tout cas dans l'immédiat, les autres besoins.

Pour les chiffres exacts, vous pouvez vous référer à ce livre blanc très intéressant. Notons que cette enquête est basée sur des réponses spontanées des utilisateurs à l'enquête, suivant une échelle qualitative ou semi-quantitative.

Faisons par ailleurs le travail suivant : listons l'ensemble des fonctions dans chacune des catégories des activités qu'un PMO peut satisfaire et rapprochons les de ces résultats : moins de 10 % des fonctions concernent 60 % des objectifs et des besoins en tableaux de bord budgétaires et performances, 5 % des fonctions pour 30% pour l'optimisation des ressources, et enfin 85 % de fonctions de soutien pour 25 % d'objectifs.

L'action transversale de soutien du PMO ne peut être écartée et est un besoin primordial, même si sous estimée dans les résultats de cette étude.

Des questions pertinentes

Ces différents éléments permettent de se poser les questions suivantes :

Doit-on appeler PMO un ensemble restreint de fonctions centrées sur le contrôle budgétaire et la performance des projets, ou sur l'optimisation des ressources ?
Comment intégrer des fonctions incompatibles entre elles au sein d'une même entité appelée aujourd'hui PMO dans bon nombre de cas ?
Quelle est la limite exacte de définition des fonctions incompatibles et comment les intégrer ?
Quelle organisation et quelle démarche d'implémentation adopter pour obtenir "un PMO", disons plutôt une organisation projet, adaptée, cohérente et évolutive ?

Une démarche d'implémentation d'une organisation de projet, intégrée, globale, cohérente, adaptée et évolutive

Prenons les choses dans l'ordre.

D'abord, il s'agit d'adopter une démarche qui va permettre de déduire une organisation projet dans l'entreprise au sein d'une vision globale, qui soit adaptée aux besoins de cette entreprise. Ces besoins doivent satisfaire des objectifs de l'entreprise et adresser la situation réelle de réalisation des projets. C'est pour cette raison que l'on parlera ultérieurement aussi d'un besoin de mesure d'alignement des projets (programmes) aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise (Note : l'alignement aux objectifs et à la stratégie n'est pas du tout la même chose).

Cette démarche part d'un diagnostic de la situation réelle de l'entreprise (et non perçue), qui peut se faire au travers d'un audit de projet (voir le programme sur mon site pour le master class correspondant). Cette démarche est entièrement assimilable dans une formation d'audit de projet qui contient aussi la capacité à vérifier une information et déterminer à situation réelle d'un environnement. Chaque chef de projet (et managers aussi) devrait avoir cette capacité à contrôler la véracité d'une information, au risque de faire des conclusions inexactes à partir d'informations tronquées, interprétées ou fausses.

Puis, on va définir quels sont les dysfonctionnements majeurs observés, qui seront alors classifiés de façon à en trouver les leviers principaux. Je décris complètement cette démarche à partir de mes expériences en redressement de projet et formalisés dans les master class sur mon site. En effet, la difficulté réside à déterminer la situation réelle de l'environnement étudié et donc les véritables causes de dysfonctionnements, d'une part, et le levier d'intervention qui permettra de résorber l'ensemble des autres dysfonctionnements, d'autre part.

Par exemple, le manque de maîtrise de la conduite de réunion est un dysfonctionnement qui fera apparaître, en fonction de la priorité de ce dysfonctionnement et l'impact sur les projets, une fonction potentielle du PMO de soutien de formation des chefs de projet à la conduite de réunion, ou de la mise en place d'animateurs de réunion, ou de standardisation des agendas de réunions ou de compte rendus. tout dépendra de l'analyse du contexte. Il y a un méthode rigoureuse mise en place dans des études de cas dans la formation.

Un bon diagnostic est incontournable pour mettre en place les bonnes fonctions de l'organisation projet cible.

Puis, il est temps maintenant de déterminer de quelle façon peut-on agir sur ces leviers en mettant en place des fonctions (qui seront par définition adaptée à l'environnement), puis de les classer. Nous avons ainsi obtenu un ensemble de fonctions qu'il s'agit maintenant de répartir dans une organisation globale de projet en s'inspirant de l'organisation proposée ci-dessus.

Cette approche est intéressante car elle dissocie, sans nommer le PMO explicitement, les différentes fonctions d'une organisation globale de projet en faisant la distinction entre des fonctions spécifiques à la gestion des ressources (fonction de livraison), de soutien (centre d'excellence) et de gestion de portefeuille.

La lecture de ce tableau OGC ci dessus doit se faire suivant une approche verticale (les fonctions). Nous ferons alors une décomposition horizontale (subdiviser ces mêmes fonctions avec des fonctions de contrôles actifs et de contrôles passifs afin de respecter la ségrégation des devoirs). Cette nuance n'est pas apportée dans P3O, mais par mes préconisations.

Indéniablement, les fonctions du centre d'excellence peuvent être rapprochées quasiment dans leur totalité aux 85 % (je veux dire ici la grande majorité des fonctions potentielles d'un PMO, le chiffre importe peu) des fonctions de soutien potentiel d'un PMO. Les fonctions de livraison peuvent quasiment être rapprochées des 5 % des fonctions d'un PMO relative à la gestion des ressources (je parle toujours en ordre de grandeur pour faire ressortir la pondération). Enfin, les fonctions décrites dans la partie gestion portefeuille peuvent être rapprochées comme son nom l'indique, d'un PMO spécifique de gestion portefeuille et des 15 % mentionnés ci-dessus le contrôle budgétaire (pas que, mais bon).

Il ne s'agit pas de prendre dans son exact description la formalisation proposée par P3O mais d'en comprendre la philosophie et de s'en servir, afin de créer une organisation de projet UNIQUE et ADAPTEE pour l'entreprise, incluant un / des PMO et une / des gestion de portefeuilles voire d'autres éléments à intégrer dans d'autres entités.

On devient tous alors d'accord que chaque entreprise aboutit à une organisation projet résultante différente et unique, selon une approche et compréhension communes.

Il y a un centre permanent voir centralisateur bien que pouvant être imbriqué / agrégé au sein de l'organisation (ce qui explique les organisations de PMO imbriquées ou pas dans les différentes couches de l'entreprise), et des entités plus petites spécifiques (pas forcément moins importantes !), rattachées à des directions ou des personnes ayant des besoins de consolidations spécifiques, voire de prendre des décisions ou des actions spécifiques (comme par exemple une direction des programmes, une direction de projet, ou une direction générale). Ce dernier prendra plus le nom de gestion de portefeuille ou l'équivalent dans la sémantique interne, alors que le centre permanent pourrait bien prendre l'appellation de PMO ou l'équivalent dans la sémantique interne.

La gestion de portefeuille apparaît comme une entité décisionnaire (bien qu'elle puisse ne pas l'être) et les fonctions doivent être regroupées spécifiquement aux besoins d'une entité de l'entreprise. Une gestion spécifique de portefeuille pouvant être démultipliée par organisation décisionnaire de l'entreprise ayant besoin d'une vue globale, ou de prendre telle type de décision.

Une fois le découpage vertical effectué, il s'agit maintenant d'en faire le découpage horizontal.

Chaque fonction sera donc reprise et décomposée entre une fonction passive et une fonction active.

Par exemple, prenons une fonction d'optimisation des ressources, nous pouvons la décomposer en une fonction de définition d'un profil de ressources nécessaires pour un projet un moment donné et une fonction de décision d'attribution d'une ressource un projet. La première est une fonction de soutien qui peut faire partie du centre permanent (PMO?) Et la 2e une fonction de décision active qui peut faire parti d'une gestion de portefeuille de la direction de projet, de programme, ou d'une quelconque entité décisionnaire de l'entreprise.

Ainsi, le centre permanent (que l'on peut appeler PMO) ne concernerait que des fonctions de soutien. Comme par exemple, délivrer un outil de consolidation aux différentes gestions portefeuille. Le grand avantage de cette organisation, et de pouvoir cumuler des fonctions de soutien à l'infini sans contrainte de ségrégation des devoirs). D'autre part, les fonctions de gestion de portefeuille sont spécifiques à chaque besoin et peuvent être démultiplié au sein de l'entreprise avec des fonctions de consultation, consolidation, ou de décision.

Cette approche permet une évolution permanente sans blocage de l'organisation générale projet, adaptée à toutes les situations. Bien sûr, il restera toujours la question des ressources à affecter au PMO pour le faire vivre, dans ses fonctions de gouvernance, et à la gestion portefeuille afin de satisfaire proprement les différents besoins, et du périmètre projet sur lequel s'exercera ces différentes fonctions. Il est tout aussi important dans cette démarche de tenir compte de la cohérence des fonctions entre elles après avoir effectué correctement le découpage vertical et horizontal de ces mêmes fonctions.

Le résultat est que nous obtenons une dissociation entre le PMO et la gestion de portefeuille. Bien sûr, ces 2 entités peuvent être confondues mais on mesure alors la limite à court terme d'une telle organisation projet. Dans ce qui est proposé là, à supposer qu'on appelle PMO ou centre d'excellence, l'entité permanente contiendra des fonctions de soutien et non de décisions actives sur les projets ou programmes.

Notons que dans la proposition P3O, les projets les programmes sont des organisations temporaires.

Conclusion

Partir du bon pied dans la définition d'une organisation générale de projet dans une entreprise est une réflexion globale qui devrait être initiée avant la mise en place directe d'une solution limitative telle que majoritairement proposée.

La démarche proposée ici permet à chaque entreprise de créer sa propre organisation projet, unique, adapté à ses besoins, cohérente et évolutive sans blocage et intégrant les contraintes de la ségrégation des devoirs. L'organisation résultante différenciera le PMO et la gestion de portefeuille, en fonction des contraintes de la ségrégation des devoirs. D'une part les fonctions de soutien seront du côté PMO, et les fonctions de décision du côté de la gestion portefeuille. Néanmoins, un PMO et une gestion de portefeuille peuvent être intégrée si la ségrégation des devoirs est respectée.

Les compétences nécessaires à la mise en œuvre de cette démarche s'inspirent des méthodes de redressement de projet, d'audit de projet, du référentiel P3O, et du management décisionnel 5E.

La mise en place d'une telle organisation projet nécessite un PMO manager très expérimenté dans ces différentes compétences. Il sera ainsi complété par des portfolios managers, responsables de chacune des entités de gestion de portefeuille ainsi créées, Avec des rôles et des responsabilités séparées et complémentaires.

Il pourra alors créer une crédibilité et une confiance pérenne auprès des différentes parties prenantes pour promouvoir son PMO en interne après avoir mis en œuvre les conditions nécessaires à sa réussite. Si le PMO manager ne possède pas toutes ses compétences, ou si le PMO est déjà implémenté de façon bancale, il peut se faire assister partiellement dans la mise en place, le développement ou le redressement de son organisation projet, à condition qu'il soit soutenu par la direction.

Bien sûr, d'autres problématiques subsistent à postériori:

comment faire accepter au sein de l'entreprise cette nouvelle organisation projet, des liens entre elles et avec les autres entités de l'entreprise, des partages de responsabilités cohérentes,
comment résoudre la conduite du changement initiée par le PMO telles que par exemple de nouvelles méthodologies à standardiser au sein de l'entreprise et à faire accepter par les collaborateurs projet.
comment promouvoir son PMO et montrer que les fonctions qui vont être implémentées vont avoir une plus-value rapide visible aux yeux des utilisateurs.
etc...

Autant de thèmes différents que je développe par ailleurs, centrées sur le partage des expériences et des compétences acquises.

Alexis Sgard,