PMO et Capacity Planning : Les véritables bénéfices


La vision globale de la façon dont les ressources sont utilisées dans l’entreprise représente un véritable enjeu aujourd’hui dans la performance des entreprises.

La vision globale de la façon dont les ressources sont utilisées dans l’entreprise représente un véritable enjeu aujourd’hui dans la performance des entreprises.

  • distinguer les véritables enjeux d’un tel projet,

  • rappeler quelques définitions structurantes,

  • identifier quelle organisation optimum et cohérente mettre en place pour exploiter un tel outil,

  • distinguer les véritables facteurs clés de réussite dans chacune des phases projets et d’exploitation,

  • déterminer quels sont les bénéfices attendus et les véritables bénéfices obtenus malgré les incertitudes d’estimation,

  • et mesurer l’ampleur de la conduite du changement.

Un enjeu stratégique pour la performance des organisations

Les organisations, comme tout système vivant, ont des perspectives de réaliser des objectifs et de produire un résultat. Elles mettent en place un mode de fonctionnement opérationnel interne qui permet la transformation des ressources dont elle dispose afin de produire ce qu’elles doivent produire.

En parallèle, l’organisation évolue dans un environnement qui se transforme et l’oblige à modifier ses objectifs, sa stratégie et son organisation interne afin de développer sa performance. L’organisation est alors obligée de se transformer elle-même afin de s’adapter. À partir de ses nouveaux objectifs et stratégies, elle initie des projets (organisations internes temporaires) dont l’objectif est de délivrer un produit qui s’intègre par la suite dans l’organisation, à travers la conduite du changement. Ce délivrable intégré modifie la structure interne de l’organisation pour l’aligner sur ses objectifs.

Les projets sont le moteur de la transformation de l’entreprise (voir un autre article sur le management 5E, Alexis Sgard).

Les organisations fonctionnent donc sur un mode opérationnel de fonctionnement permanent (les opérations), et se transforment à travers la mise en place de projets (des organisations temporaires). Elles utilisent un ensemble de ressources internes dans ses 2 fonctionnements, sachant que les ressources peuvent être partagées indépendamment de leurs types. Le besoin en ressources de chacune des activités induites peut être à l’origine de conflits de ressources qu’il convient d’anticiper et de gérer globalement.

Sécuriser l’aboutissement des projets implique de disposer des ressources adéquates au bon moment et avec le bon niveau d’expertise, mais aussi d’affecter la bonne ressource sur le bon projet si elles ne sont pas toutes disponibles. Un risque majeur sur les projets, qui peut d’ailleurs être transposable sur l’ensemble des activités opérationnelles de l’entreprise, est l’indisponibilité (ou le manque de compétence) d’une ressource au moment où elle est attendue. Une bonne maîtrise des gestions des ressources (resource management) permet d’anticiper ces risques, non seulement au niveau des projets, mais au niveau des ressources globales de l’entreprise.

Notons que cette gestion des ressources est une activité qui peut être une fonction d’un Project Management Office (PMO) ou d’une gestion portefeuille (GPTF) avec des fonctions induites de gestion des ressources parfaitement définies. C’est une activité difficile à mettre en place. Elle doit être coordonnée, tant dans la mise en production que dans la réalisation de la gestion des ressources, avec le soutien et la contribution de l’ensemble de l’entreprise. Elle doit être parfaitement intégrée et acceptée en toute cohérence dans l’entreprise, en liaison avec les autres entités.

Des définitions structurantes

L’affectation : Le management des ressources

Toute organisation a besoin de ressources sous différentes formes qui vont participer directement ou indirectement à l’élaboration de leurs objectifs. Le management des ressources consiste à délivrer au bon moment la bonne ressource, là où l’organisation en a besoin. Ces ressources peuvent être humaines, financières, technologiques, temporelles, matérielles, des compétences spécifiques, ou tout simplement des matières premières. Les ressources actuelles de l’organisation doivent alors être identifiées. Dans le cas des ressources humaines, les collaborateurs viennent d’une autre activité, et iront vers une autre activité lorsque l’affectation présente aura pris fin. Notons que l’arrivée d’une ressource humaine dans l’organisation est régie par un contrat qui décrit l’ensemble des fonctions auxquelles la ressource pourra être affectée, en fonction de son niveau de compétence.

On voit bien qu’il y a une continuité dans l’affectation des ressources humaines entre le moment où elle arrive dans l’organisation et celui où elle en repartira. Par ailleurs, les évolutions des compétences nécessaires à l’accomplissement des différentes activités provoquent le départ et l’arrivée de nouveaux collaborateurs avec une fréquence plus ou moins élevée (le turn over). La perte d’un collaborateur engendre une diminution du capital de la connaissance globale de l’entreprise ; il est l’intérêt de l’entreprise de maintenir et de développer son capital humain.

L’anticipation : La prévision des demandes

Donnons corps à cette continuité en essayant d’anticiper les besoins de l’organisation en termes de ressources. Il s’agit alors d’identifier les ressources dont elle aura besoin, leur niveau de compétence, le moment de leur affectation, pour faire quelles activités et accomplir quel objectif. La prévision des demandes consiste à identifier les différentes activités de l’organisation dans le futur et les ressources nécessaires, tant du point de vue quantitatif que qualitatif. Il est alors nécessaire d’identifier toutes les activités de l’entreprise sur lesquelles ces mêmes ressources pourraient être affectées, car cela peut avoir un impact sur la disponibilité des ressources pour l’organisation. Il faut bien raisonner au niveau de l’entreprise globale afin de toujours garder le lien qui existe entre les objectifs de l’entreprise, la stratégie, et différentes activités et projets générés qui vont venir soutenir l’accomplissement de ses objectifs. La cohérence de l’ensemble et l’alignement stratégique sont donc un composant non négligeable de cette prévision.

L’alignement : la planification de la capacité des ressources

La planification de la capacité des ressources (resource capacity planning) est l’alignement entre la quantité et la qualité des ressources actuelles de l’organisation et celles qui seront nécessaires à tel moment pour réaliser telles activités. Elle s’assurera, si on parle de ressources humaines, que les bonnes compétences seront disponibles en nombre suffisant au moment opportun. Dans l’idéal, l’ensemble des ressources de l’organisation à ce moment-là est utilisé pour ces activités exactement conformément à ce qui est nécessaire, au niveau de qualité requis. La planification de la capacité des ressources doit donc s’assurer de la disponibilité de ces ressources-là dans le futur, et donc assurer la transition entre le profil et le nombre des ressources actuelles et futures. Elle intègre également la conduite du changement générée pour faire évoluer ses ressources.

La mise en place de la planification de la capacité des ressources peut être appliquée à l’ensemble des ressources de l’entreprise, mais aussi à un département spécifique (par exemple la production, la direction des systèmes d’information (DSI), etc..) et pour des ressources spécifiques.

Elle peut concerner n’importe quelle ressource de l’entreprise : des matières premières, un parc informatique, les ressources projets, les ressources des activités opérationnelles, etc…

Concentrons-nous par exemple sur la planification de la capacité des ressources humaines, à titre d’exemple.

Bénéfices du Capacity planning : Application aux Ressources Humaines

Les bénéfices pour l’entreprise de la mise en place d’une visibilité globale de l’emploi des ressources au niveau de l’entreprise sont multiples, ainsi que pour les collaborateurs. Le capacity planning apparaît dans tous les cas comme étant, à l’instar d’un tableau de bord, un outil décisionnel qui permet aussi la simulation de plusieurs scénarios afin de satisfaire au mieux les contraintes de l’entreprise. Les bénéfices incluent :

  • Un outil décisionnel et de simulation performant : la planification de la gestion des ressources repose sur des estimations de ressources et d’activités / projets. Il y a donc dans les faits des incertitudes fortes à la fois sur les estimations, mais aussi sur la modélisation utilisée pour prévoir ce que pourrait être l’utilisation des ressources en fonction de l’utilisation passée. Malgré tout, ce travail permet d’identifier potentiellement des goulets d’étranglement et d’avoir une vision beaucoup plus claire sur ce que sera l’activité d’entreprise dans le futur et l’utilisation des ressources. Le gros avantage est déjà de se poser les bonnes questions, même si l’amplitude des erreurs d’estimation est grande. Un autre avantage est de simuler l’impact des différents décisions ou scénarios et de voir dans quelle mesure le dysfonctionnement potentiel est résolu ou pas.

  • Une diminution du turnover, et de la perte du savoir de l’entreprise : la réaffectation et l’évolution des collaborateurs auront été anticipées à la fin d’un projet ou en cas de changement de poste avec une formation et une conduite du changement adaptées. Le bénéfice pour l’entreprise est une plus grande pérennisation de ses ressources, alors que le collaborateur aura une meilleure vision de son évolution dans l’entreprise, avec des postes différents, et une plus grande motivation.

  • Une meilleure planification des embauches : la connaissance de l’utilisation d’une ressource d’une compétence à un moment donné permet d’engager un processus d’embauche adapté d’une ressource interne ou externe.

  • Une direction des ressources humaines proactive et performante : les données issues du Capacity Planning sont précieuses pour la DRH qui peut l’intégrer dans la gestion de ses collaborateurs, tant du point de vue contractuel, que dans le suivi du collaborateur tout le long de sa carrière, et de sa contribution à l’entreprise. Le plan de formation n’en sera que plus performant et plus motivant pour le collaborateur. Cette vision globale permettra au DRH d’être plus proactif que réactif.

  • Une meilleure gestion des contrats : Les contrats peuvent être adaptés en intégrant une meilleure visibilité de l’utilisation du collaborateur au sein de l’entreprise sur ses différentes missions. Le collaborateur verra ainsi le départ est contractuellement une évolution potentielle au sein de l’entreprise, ce qui ne se voit pas forcément lorsque l’embauche a été faite pour une fonction précise. La visibilité pour le collaborateur est un facteur de confiance et de renforcement des liens avec l’entreprise.

  • Une diminution des conflits de ressources par :

  • Une meilleure priorisation des affectations des ressources : la connaissance de l’ensemble des projets, chacun ayant une contribution à la stratégie aux objectifs de l’entreprise, et de leurs besoins en ressources, associée à celle des activités opérationnelles permettent de savoir à un moment donné ou doit être donné la priorité de l’affectation d’une ressource.

  • L’anticipation d’un conflit de ressources potentielles permettant la compensation d’un manque par l’intervention planifiée d’une ressource externe ou la formation d’une ressource interne.

  • L’anticipation des pics de charges ou de sous-charges des ressources : il est alors possible de créer de nouvelles activités planifiées en période d’inactivité pour certaines ressources, et de les réaffecter par anticipation sur des activités à forte contribution pour l’entreprise. À l’inverse, en cas de pic de charges, il devient possible d’anticiper le conflit de ressources potentiel ou le manque ponctuel de ressources par l’intervention planifiée d’une ressource externe ou la formation d’une ressource interne. Il est surtout possible de savoir si le pic de charge est ponctuel ou s’il va perdurer. Auquel cas une embauche où une réaffectation de poste d’un collaborateur interne peut-être solution préférable. Autant de simulations rendues alors possibles.

  • Un plus grand engagement des collaborateurs : la visibilité de l’utilisation d’une ressource dans le temps permet de partager avec le collaborateur son évolution au sein de l’entreprise. Cette visibilité est un facteur de confiance important. Il peut travailler en toute cohérence les différentes compétences dont il a besoin pour sa mission actuelle et aussi en prévision de sa mission future. Cette confiance augmente sa motivation et son engagement dans l’entreprise tout en renforçant les liens entre la société et son collaborateur.

  • Un meilleur ajustement des compétences : chacune des activités par anticipation définit un profil des compétences attendues. La réalité est que la personne affectée ou choisie n’a pas toujours toutes ces compétences. L’anticipation des compétences attendues permet à l’entreprise de mieux se préparer dans son plan de formation et d’évolution des collaborateurs ou dans sa recherche d’une ressource externe. Elle permet aussi au collaborateur de mieux se préparer connaissant sa nouvelle affectation. Ces paramètres permettent d’avoir un collaborateur mieux préparé.

L’ensemble de ses avantages, non exhaustifs, contribuent à une plus grande performance de l’entreprise, tant du point de vue humain, qualitatif, financier, et de leurs collaborateurs. Ce qui, dans un contexte concurrentiel, peut s’avérer être déterminant.

Quelle organisation interne adopter pour la mise en place d’une planification de gestion des ressources ?

Voilà une question qui ne manque pas d’intérêt qui doit être abordée et résolue dans l’étude préalable. En effet, il y a l’aspect conception du projet, mais aussi son exploitation. Cette réflexion est directement liée à un autre article (« PMO ou gestion portefeuille » sur linkedin et sur le site www.ethosmanagement.com).

Indépendamment du périmètre et des ressources qui doivent être gérés, le projet de planification des ressources est un projet de soutien transversal. Il peut alors être confié au PMO (Project Management Office), s’il en existe un. Cela dépend aussi des fonctions que le PMO a dans l’entité. Si le PMO à des fonctions de gestion de portefeuille et de contrôle actif d’entreprise, la cohérence voudrait que le projet ne lui soit pas confié, du fait de la contrainte de la ségrégation des devoirs.

Si le PMO n’existe pas, il peut être confié à la DSI ou directement à l’entité qui sera en charge de l’exploiter. Le risque dans ce dernier cas et que celle-ci n’a pas les compétences projet pour le mener à bien. Dans tous les cas, l’entité qui sera en charge exploiter aura forcément une implication forte dans le projet.

La démarche est identique à celle de la gestion portefeuille. Reste à savoir par la suite qui va exploiter l’outil, comment cette exploitation va s’opérer, et avec quel niveau de responsabilité. Il est nécessaire de tenir compte du périmètre et des ressources gérées. Si les activités et les ressources concernent l’ensemble de l’entreprise, il est relativement cohérent de confier l’exploitation de l’outil avec une organisation identique à la gestion portefeuille, par exemple la direction des ressources humaines.

Si les activités et les ressources concernent essentiellement le projet, pour l’ensemble d’un département, l’exploitation peut alors confiée à ce département de la même façon une gestion de portefeuille.

Mais attention, si le PMO a un rôle de soutien transversal, lui confier l’exploitation de l’outil présente un risque en contradiction avec la ségrégation des devoirs : Une même entité ne peut à la fois être soutien et contrôle actif en prenant des décisions d’affectation des ressources sur le projet. Si cette fonction lui est attribuée, il apparaît comme étant une entité décisionnaire, si elle prend des décisions concrètes sur l’affectation des ressources, et présentera très rapidement des difficultés d’acceptation au sein de l’organisation. Ce rôle est plus spécifique à une gestion de portefeuille indépendante du PMO. Mettre en place une navigation des ressources d’un projet à part entière le projet. Il est donc cohérent de créer une entité spécifique de gestion portefeuille responsable de l’exploitation la planification des ressources ou de l’intégrer dans une entité de gestion portefeuille déjà existante.

Facteurs clefs de succès d’une planification efficace des ressources

Mettre en place une planification des ressources est un projet à part entière.

Une étude préalable est nécessaire pour savoir si le projet peut être accepté par les utilisateurs, quel est le niveau de maturité actuelle de la gestion des ressources dans l’entreprise, quelle est la situation existante concernant les données que l’on peut recueillir. En effet, s’il n’y a aucune saisie actuelle des comptes-rendus d’activité par collaborateur, et que cette résistance sera forte, la conduite du changement sera d’autant plus importante à mener. Dans certains cas, la maturité du processus de gestion des ressources étend trop faible, le projet peut s’avérer prématuré à lancer maintenant.

C’est à ce moment qu’il faut réfléchir à la vision d’implémentation d’une telle entité, sous quelle responsabilité, et quels liens alors à avec les autres départements de l’entreprise, de la même façon que la mise en place d’un PMO, d’un département d’audit, ou de n’importe quel département d’entreprise, au risque de ne pas être accepté.

Une charte devra par la suite être rédigée.

* * *

Le projet : Si le projet est décidé d’être lancé, les facteurs clés de succès dans cette phase reposent, dans la phase projet, en plus de celle de la réalisation d’un projet classique, sur :

  • L’initialisation immédiate d’un sous-projet de conduite du changement prenant en compte les éléments d’une étude préalable. Il pourrait être mis sous la responsabilité du futur capacity manager.

  • La nomination d’un sponsor fort et qui s’implique. Il doit être placé dans l’organisation au-dessus de l’ensemble des parties prenantes impliquées. Sa capacité à prendre des décisions doit compenser les risques de blocage du projet.

  • Une définition claire des objectifs de la planification des ressources ainsi que des décisions qui devraient être prises dans quel périmètre. Les utilisateurs et décideurs de cette planification des ressources doivent être entièrement impliqués et savoir ce qu’il souhaite faire de cet outil.

  • L’attribution de la responsabilité du projet à la bonne entité ou à la bonne personne. Si la planification des ressources ne concerne que les projets, et non les activités opérationnelles de l’entreprise, le projet de mise en place peut être confié à un PMO, ou à une DSI, par exemple. Mais si la vision globale concerne l’ensemble des ressources de l’entreprise, la DRH peut être beaucoup plus fortement impliquée en collaboration avec la DSI pour les aspects projet.

  • La mise en évidence les objectifs et le périmètre de l’entité d’entreprise étudiée, si ce n’est l’entreprise globale.

  • Déterminer quelles sont les ressources à prendre en compte, et quel périmètre d’activité de projet.

  • Un choix adapté des membres du comité de pilotage : Les différentes personnes impliquées dans l’étude de cette planification des ressources doivent couvrir le périmètre souhaité, et sûrement au-delà en y incluant toutes les activités gérées directement ou indirectement par ces mêmes ressources. D’autres personnes en dehors du périmètre seront sûrement sollicitées, si les ressources concernées ont des activités dans leur périmètre.

Plus tôt le capacity manager sera nommé, plus tôt il pourra s’impliquer dans la conduite du changement et intégrer les différentes fonctions de la gestion des ressources tout en participant à leurs réalisations. Le capacity manager peut être aussi directement responsable du projet de la conduite du changement.

Un outil est nécessaire afin de prendre en compte l’ensemble des données et les restituer sous différentes facettes. Dans cette perspective, d’autres facteurs clés se distinguent :

  • Le choix de l’outil est important, car le risque d’usine à gaz existe, tant sur les données que sur l’outil utilisé. Il s’agit alors de ne pas être trop gourmand dans les fonctionnalités et la richesse des fonctions potentielles afin de pouvoir alimenter régulièrement et facilement les données actuelles et futures, de prévoir éventuellement les modèles de projection, et la façon dont les données seront restituées.

  • Dans un tableau de bord, il est très important de restituer les données en phase avec les décisions qui doivent être prises afin de faire ressortir les éléments importants. L’outil devra se conformer le plus possible à ce qui est souhaité sur la forme de restitution.

  • L’outil devra aussi être flexible, afin de faire face aux multiples changements possibles de l’estimation des données futures, et doit permettre une saisie et une mise à jour faciles des données actuelles.

  • L’outil doit être maintenable et maintenu par celui qui le met en place. Il peut être développé spécialement pour l’occasion en interne, mais peut être choisi parmi certains outils existants, avec plus ou moins de customisation (PPM, MS Project, Saviom, etc..).

* * *

Dans la phase de mise en place, une organisation semblable à une gestion de portefeuille, même si cette entité ne porte pas forcément le même nom, est intégrée dans l’entreprise, en s’appuyant sur un capacity manager. Le rôle d’un planificateur des ressources (Capacity planning manager) est important dans un tel processus.

Le planificateur des ressources a aussi un rôle très important à jouer dans la mise en de la conduite du changement auprès des différents collaborateurs afin de favoriser un recueil fiable des données.

  • Il s’occupera du recueil des données nécessaires à la planification des ressources, mais aussi de la projection dans le temps les différents scénarios possibles afin de donner les éléments décisionnels nécessaires de décider quel scénario serait le plus opportun.

  • Il aura aussi la charge, si nécessaire, de choisir les méthodes à utiliser afin d’obtenir les données actuelles et futures les plus fiables, condition forte de crédibilité et de succès de l’outil.

  • Le capacity manager peut avoir un rôle décisionnel, où est celui qui apporte les informations nécessaires à celui qui décide. Il aura aussi avoir un lien avec les entités chargées de mettre en œuvre les décisions. Par exemple, une direction des ressources humaines, ou un PMO à mettre en œuvre les formations nécessaires pour faire évoluer un collaborateur.

Son rôle doit être défini en cohérence avec l’entité à laquelle il appartient et reportera.

Dans tous les cas, il y aura une entité décisionnelle responsable de recevoir les informations issues de la planification de la gestion des ressources et de prendre les décisions adéquates. Les personnes présentes dans cette entité sont directement liées aux décisions qui doivent être prises, aux ressources impliquées et au périmètre des activités définies.

* * *

Dans la phase d’exploitation de la planification de la gestion des ressources, les facteurs clés de succès reposent essentiellement sur les données qui sont introduites dans l’outil, ce qui en est déduit et comment ces informations sont restituées. En particulier, on peut mettre en avant :

  • une estimation des ressources actuelles avec leur niveau de compétence. Une telle matrice de compétences n’est pas si facile à obtenir dans les faits, notamment car les collaborateurs ne mentionnent pas toujours toutes leurs compétences. Il est aussi peu facile de répertorier toutes les compétences sur l’ensemble des collaborateurs et de construire une matrice utilisable et lisible.

  • Une estimation de l’ensemble des projets et des activités en cours. Ces données sont déjà beaucoup plus faciles à obtenir.

  • Une estimation de l’utilisation du temps pour chacune des ressources (comptes-rendus d’activité), pour les activités opérationnelles et pour les projets. Dans la pratique, ces données sont difficiles à obtenir pour plusieurs raisons. D’abord, les collaborateurs sont en général réticents à établir l’utilisation de leur temps, et à le communiquer. Un sentiment de contrôle excessif apparaît et est une résistance forte. Ensuite, les collaborateurs vont naturellement agréger l’utilisation de leur temps dans des tâches officielles répertoriées, où vont vouloir faire apparaître des tâches officielles en surcharge pour des raisons personnelles. Certaines activités comme la lecture des e-mails, les réunions, les pauses ne seront pas forcément exactes. Cette estimation réelle de l’utilisation du temps nécessite une volonté de transparence qui ne sera pas automatiquement accordée. Pourtant, une planification efficace des ressources nécessite d’avoir des données existantes fiables et complètes.

  • Une estimation du reste à faire (et non du reste à consommer) des projets en cours. Cette donnée est dans la pratique particulièrement difficile à obtenir de la part des collaborateurs et du chef de projet.

  • Un recensement fiable des activités et des projets dans le futur. Autant de données difficiles à obtenir, sauf à être sûr de connaître l’évolution du volume traité par l’entreprise dans les activités opérationnelles, ainsi que les projets qui seront lancés, et à quelle date. Attention, ces données peuvent évoluer avec l’environnement, ou les modifications apportées aux objectifs et à la stratégie de l’entreprise.

  • Une estimation fiable des compétences nécessaires pour chacune des activités et projets avec un profil établi. Il peut être intéressant de définir des niveaux de compétence : par exemple des certifications ou des années d’expérience dans le domaine concerné.

  • Une estimation fiable du temps nécessaire pour chacune des compétences / rôles pour les activités et projets futurs. De même que pour le reste à faire, les estimations vont sûrement admettre des marges d’erreur importantes, et d’autant plus importantes que la projection sera faite dans le temps.

Les estimations d’utilisation des ressources feront en équivalent temps plein (ETP).

Une fois les données existantes et futures établies, la planification des ressources doit étudier l’alignement entre les ressources existantes et futures en assurant une transition réaliste. Cette analyse fera l’objet de plusieurs scénarios avec une analyse d’impact.

* * *

La planification des ressources reste un outil prévisionnel et déciionnel avec des données difficiles à obtenir et qui peuvent varier en fonction des objets de l’entreprise et de l’environnement. Les marges d’erreur prévisionnelles risquent d’être donc importantes, mais la planification des ressources reste un outil potentiellement extrêmement avantageux. Son élaboration va permettre de beaucoup mieux connaître les ressources de l’entreprise et leur utilisation. L’élaboration de cet outil permet de se poser les bonnes questions et d’étudier les différents scénarios d’évolution possible, même si la portée de l’intérêt de cet outil peut s’avérer diminuer à cause des erreurs d’estimation et des incertitudes de prévisions.

Alexis Sgard


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